El trabajo eficaz en equipo (1 + 1 = 3) de Michael A. West

El trabajar en equipos es definitivamente un reto. Si se logra la cooperación entre sus miembros estos se beneficiaran del efecto de la sinergia, o sea de la posibilidad de […]

El trabajar en equipos es definitivamente un reto. Si se logra la cooperación entre sus miembros estos se beneficiaran del efecto de la sinergia, o sea de la posibilidad de obtener resultados que van más allá de las capacidades de los componentes del equipo pero si las interacciones fallan, el mismo grupo se convierte en un obstaculo para el alcanzar el cumplimientos de los ojetivos. Michael A. West analiza todas estas cuestiones y ofrece soluciones y condiciones para tener en cuenta a la hora de trabajar en equipos.

¿Funcionan los equipos?

 

¿Los equipos son más eficaces que los individuos trabajando solos?

Precisamente porque los seres humanos han aprendido a trabajar y cooperar juntos, hemos realizado un progreso tan asombroso como especie. Cuando colaboramos en el trabajo podemos conseguir infinitamente más de lo que lograríamos si lo hiciéramos individualmente. Éste es el principio de la sinergia: el todo es más grande que la suma de sus partes individuales.

En muchas áreas de la actividad y del desarrollo humano, la investigación ha demostrado que el trabajo en grupo puede dar como resultado una mayor eficacia o eficiencia.

En efecto, si nos paramos a pensar y consideramos la forma en que está estructurando la mayoría de los aspectos de nuestra vida social, el trabajo en grupo suele ser la estructura subyacente. Trabajando juntos y uniendo recursos (capacidades, experiencia, tiempo, dinero, etc.) podemos alcanzar eficazmente la mayor parte de nuestras metas compartidas.

Sin embargo, aunque el trabajo de grupo es muy eficaz, es importante saber cómo hay que trabajar eficazmente de esa forma. A menudo, nuestros sistemas educativos ponen especial énfasis en el trabajo individual excluyendo, casi, el trabajo en equipo. En consecuencia, las técnicas de trabajo en grupo se tienen que aprender y desarrollar. Existen múltiples barreras deben superar si desean tener éxito en la consecución de la sinergia.

Una buena parte de las evidencias derivadas de las investigaciones indican que la gente trabaja con mayor intensidad si las tareas que debe realizar son intrínsecamente interesantes, motivadoras, estimulantes y agradables.

TEORÍA DEL ROL DE EQUIPO DE BELBIN

A partir de la investigación de más de doscientos equipos realizando juegos de gestión empresarial en el Administrative Staff College, Henley, del Reino Unido, Belbin identificó nueve tipos de equipo. La gente casi siempre tiene una mezcla de roles, algunos dominantes y otros subdominantes.

Coordinador

El coordinador es un líder orientado a la persona. Es confiado, dispuesto a aceptar, dominante y está comprometido con las metas y objetivos del equipo. El coordinador es un pensador positivo que aprueba la consecución de objetivos el esfuerzo y la lucha de los demás. Es alguien “lo bastante tolerante para escuchar a sus semejantes, pero también suficiente fuerte para rechazar su consejo”. El coordinador es posible que no destaque dentro del equipo y en general no suele tener un intelecto especial.

Modelador

El modelador es un líder centrado en las tareas que hace gala de una extraordinaria energía nerviosa, que muestra un alto grado de motivación para conseguir los objetivos preestablecidos y para quien ganar lo significa todo. El modelador está comprometido con el logro de fines y “modelará” a los demás para que hagan lo propio, planteado objeciones, discutiendo o mostrando su desacuerdo e incluso su carácter agresivo en aras de la consecución de una meta.

Según Belbin, dos o tres modeladores que actúen en un grupo pueden originar un conflicto, agravar una situación de crisis y provocar luchas internas.

Infiltrado

El infiltrado es un especialista en concebir ideas caracterizadas por su elevado Cl e introversión, al tiempo que se muestra dominante y original. El infiltrado tiende a adoptar enfoques radicales respecto al funcionamiento y los problemas del equipo. Los infiltrados están más preocupados por las grandes cuestiones que por los detalles. Entre sus debilidades figura una tendencia a tratar con indiferencia los detalles prácticos y la polémica.

Investigador de recursos

“El investigador de recursos es el ejecutivo que nunca está en la sala, y que cuando está habla por teléfono.” Se trata de alguien que explora oportunidades y desarrollo contactos.

Los investigadores de recursos son buenos negociadores que intentan sonsacar información a los demás y que apoyan, suscitan y desarrollan las ideas de la gente. Se caracterizan por su sociabilidad y entusiasmo, y son eficaces como intermediarios y analizando los recursos fuera del grupo. Entre sus debilidades figura una tendencia a perder interés tras la fascinación inicial por una idea. Por otro lado, no suelen ser una fuente de ideas originales.

Trabajador / implementador de la compañía

Los implementadores son conscientes de las obligaciones externas, son disciplinados, meticulosos y tienen una buena imagen de sí mismos. Tienden a ser obstinados y prácticos, confiados y tolerantes, y respetan las tradiciones establecidas. Se caracterizan por su escasa ansiedad y suelen trabajar para el equipo de una forma práctica y realista. Los implementadores ocupan principalmente puesto de responsabilidad en grandes organizaciones. Casi siempre hacen los trabajos que los demás no quieren y los hacen bien, como por ejemplo disciplinar a los empleados. Son conservadores, inflexibles y lentos de respuesta ante las nuevas posibilidades.

Evaluador monitor

Según el modelo, se trata de una persona juiciosa, prudente, inteligente y con poca necesidad de logro. Los evaluadores monitores resultan especialmente útiles cuando hay que tomar decisiones cruciales, pues son capaces de evaluar propuestas alternativas. El evaluador monitor no se desvía de su camino a causa de argumentos emocionales, es serio, suele ser lento a lo hora de tomar una decisión –necesita pensar mucho las cosas– y se enorgullece de no equivocarse jamás. Entre sus debilidades figuran la posibilidad de parecer secos, aburridos o incluso exageradamente críticos. No saben motivar a los demás. A menudo, quienes ocupan altos cargos son evaluadores monitores.

Trabajador de equipo

Los trabajadores de equipo realizan intervenciones útiles para evitar la fricción potencial y conseguir que los distintos caracteres de los miembros del grupo se utilicen para lograr sus fines positivos. Suelen mantener alto el espíritu de equipo y permiten que los demás contribuyan eficazmente al bien común. Sus cualidades diplomáticas, junto con su sentido del humor, constituyen verdaderos activos para el equipo.

Destacan por su capacidad de escuchar, de tratar con la gente conflictiva y de ser sociables, sensibles y orientadas al individuo. Tienden a mostrarse muy indecisos en momentos de crisis y se niegan a hacer cosas que pudieran perjudicar a los demás.

Finalizadores completadores

El finalizador completador pone los puntos sobre las “íes”.

Presta atención a los detalles y su objetivo consiste en completar las tareas concienzudamente. Efectúa un esfuerzo constante y es regular en su trabajo. No está interesado en el glamour del éxito espectacular. Entre sus debilidades, según Belbin, figura su tendencia a ser demasiado ansioso y a tener  dificultades en delegar trabajo.

Especialista

El especialista proporciona el conocimiento y las aptitudes técnicas que necesita el equipo. Con frecuencia es muy introvertido, se muestra ansioso y tiende a iniciar los procesos por sí solo. También es dedicado y comprometido.

Entre sus debilidades figura su individualismo y la falta de interés en los asuntos de los demás.

Visión de equipo

 

Todo lo que puedas hacer o soñar, inícialo. La osadía tiene genio, poder y magia. Inícialo ya.

GOETHE

Definición de la visión de equipo

 

La razón primordial por la que la gente trabaja en equipo es la de compartir un objetivo o propósito común, en la creencia de que éste se alcanzará con mayor éxito si colaboran juntos que si lo hacen individualmente.

Esta noción de propósito compartido o visión compartida constituye el elemento definidor del equipo en el trabajo.

Dimensiones de la visión de equipo

 

Claridad

 

Para que un equipo determine sus objetivos, metas y acciones debe disponer de una visión clara. Si los miembros del grupo se sienten inseguros acerca de cuáles son las orientaciones compartidas, es decir, los valores y propósitos de sus colegas, es difícil para ellos articular una declaración clara que abarque estas orientaciones y valores y propósitos de sus colegas.

Capacidad de ser compartido

 

Cuando los directivos definen la visión y los objetivos de un grupo, éste se siente menos motivado y eficaz que cuando es el propio equipo quien los define. Cuando los miembros de un equipo tienen la impresión de haber efectuado una verdadera contribución a la determinación de la visión y a los objetivos del equipo, es probable que trabajen con más intensidad para cooperar y conseguir sus resultados compartidos y valorados.

Capacidad de desarrollo

En consecuencia, la visión de equipo se debe revisar con regularidad para asegurar que está viva, que evoluciona, que está actualizada y que es representativa de los valores y orientaciones cambiantes de los miembros del equipo. De lo contrario, la visión de grupo corre el riesgo de convertirse en una chaqueta estrecha en cuyo interior el equipo sea incapaz de desarrollarse hacia nuevas direcciones.

Elementos de la visión de equipo

 

1. Coherencia con los objetivos organizativos

2. Necesidades del cliente/receptor del servicios

3. Calidad del producto, servicio o función

4. Valor para el resto de la sociedad

5. Relaciones internas del equipo

6. Desarrollo y bienestar de los miembros del equipo

7. Relaciones con otros equipos y departamentos de la organización

8. Relaciones con otros equipos e individuos de otras organizaciones

Formar parte de un equipo

Formar parte de un equipo significa ser responsable de sus objetivos, estrategias y procesos. Si bien es cierto que el trabajo en equipo implica una diferenciación de roles y responsabilidades y, por ende, que la gente asuma posiciones de liderazgo, eso no significa que el líder del equipo sea el único responsable de la determinación de todos aquellos objetivos, estrategias, procesos y resultados, sino que, por el contrario, en los equipos de trabajo eficaces, todos sus miembros son conscientes del funcionamiento del grupo y

 se muestran sensibles a él.

Elementos de la participación en el equipo:

 

1. Interacción

Para que un grupo de individuos que comparten una meta común sea considerado un equipo, debe tener un mínimo de interacción continuada, pues de lo contrario sus esfuerzos estarán esencialmente descoordinados. Los equipos interactúan durante la realización de las tareas y socialmente; ambos aspectos son importantes.

2. Información compartida

En el contexto de un equipo, la información es un factor que altera la comprensión del propio equipo en su conjunto y/o de sus miembros individuales. El hecho de que se comparta la información es esencial para la eficacia del grupo.

3. Influencia en la toma de decisiones

La participación puede implicar sólo una consulta superficial en la que se solicite la opinión de los miembros del equipo, pero que en la práctica sea el líder o los directores del grupo quienes tomen las decisiones a partir de su juicio personal.

En el otro extremo se sitúa la democracia, donde todas las decisiones se toman por votación del equipo, aunque lo cierto es que este método puede conducir a una “parálisis” de la toma de decisiones más que a la eficacia del equipo.

Toma de decisiones en el grupo

Una de las suposiciones principales que se esconden tras la estructuración del funcionamiento organizativo en los grupos de trabajo es que éstos tomarán mejores decisiones los miembros individuales de los mismos trabajando solos. Sin embargo, una buena parte de la investigación ha demostrado que los grupos están sujetos a procesos sociales que menoscaban la eficacia de su toma de decisiones.

Mientras los grupos de trabajo tienden a tomar decisiones mejores que la media de las decisiones tomadas por los miembros individuales, no suelen alcanzar el nivel de calidad demostrado por el mejor de sus miembros individuales.

La búsqueda de la excelencia en el trabajo en equipo

El pensamiento de grupo se puede diagnosticar por la presencia de una o más de las tendencias siguientes:

• Cuando se dan las condiciones para el pensamiento de grupo, el equipo cohesionado ejercerá fuertes presiones sobre los individuos disidentes para que acepten la opinión de la mayoría.

• El grupo se caracteriza por tener una ilusión compartida hacia la unanimidad y la corrección.

• Los miembros del grupo ignoran o desdeñan las claves que podrían indicarles la existencia de disentimiento en el equipo.

• Los miembros del grupo evitan activamente la información que procede del exterior del equipo.

Obediencia a la autoridad

En los grupos jerárquicos existe una tendencia a obedecer a la autoridad. En una situación de grupo en la que existe un líder dominante, la gente puede sentirse inclinada a dejarse llevar por éste en lugar de defender sus propias opiniones.

Compromiso con la excelencia y orientación de tareas

• Orientación de tareas/controversia constructiva.

Cuando los grupos exploran detenidamente opiniones opuestas y las discuten en un contexto de cooperación, la calidad de la toma de decisiones y la eficacia del grupo aumentan extraordinariamente.

Cuando se discute en un contexto de cooperación, la controversia fomenta la elaboración de puntos de vista, la búsqueda de nueva información e ideas y la integración de posiciones aparentemente contrapuestas.

La controversia tiene tres elementos:

1. En primer lugar, los miembros del equipo deberían describir con cuidado sus posiciones, explicando cómo han llegado a sus decisiones en relación con una cuestión determinada en el marco del equipo.

Asimismo, deberían indicar hasta qué punto confían o no están seguros respecto a las posiciones que han adoptado.

2. Quienes tienen puntos de vista opuestos deberían buscar más información acerca de las posiciones de los demás e intentar restablecerlas de la forma más clara posible, explorando áreas comunes en posiciones encontradas, además de poner especial énfasis en aquellos individuos cuyas opiniones se oponen a las suyas.

3. Los miembros del equipo deberían fomentar la integración y trabajar para resolver una controversia partiendo del principio de la excelencia en la toma de decisiones.

CONTROVERSIA CONSTRUCTIVA

La controversia constructiva es necesaria para:

• La creatividad

• El pensamiento independiente

• Sondear la calidad

• El desarrollo profesional

• El desarrollo del equipo

La controversia constructiva se caracteriza por:

• Exploración de opiniones opuestas

• Consideración y comprensión abiertas, sin prejuicios

• Preocupación por la integración de ideas

• Preocupación por las soluciones de alta calidad

• Tolerancia de la diversidad en el equipo

La controversia constructiva se da cuando existe:

• Un clima de cooperación en el equipo

• Objetivos de equipo compartidos

• Competencia personal confirmada

• Procesos de influencia mutua

La controversia constructiva no se da cuando:

• Existe un clima competitivo en el equipo

• Los objetivos del equipo no son primarios

• Se cuestiona la competencia personal

• Existen procesos de pretendida dominancia

Solución creativa de problemas

Al igual que su entorno cambiante, las organizaciones necesitan ser muy adaptables, lo cual exige que sean innovadoras. Del mismo modo que los seres humanos se han adoptado a sus entornos buscando nuevas y mejores formas de organizar las sociedades y de trabajar, también las organizaciones deben ser innovadoras para poder sobrevivir.

En consecuencia, para que las organizaciones sean innovadoras, los equipos también deber ser innovadores, adaptables y esencialmente creativos en su respuesta a los problemas, tanto en el marco de sus organizaciones como en el entorno más amplio.

Solución creativa de problemas en los equipos

Etapa 1 – Exploración

La fase más importante de la resolución de problemas en un equipo tal vez sea la de aclaración y exploración. En la toma de decisiones dentro de los grupos es característico que sus miembros intenten desarrollar soluciones a los problemas antes de aclararlos y explorarlos y, si es necesario, redefinirlos. Pero cuanto más tiempo se dedica a la exploración y aclaración de un problema antes de intentar buscar una solución, mejor es la calidad de la solución adoptada finalmente.

Etapa 2 – Ideación

Tras haber dejado en suspenso cualquier intento de desarrollo de soluciones durante la etapa 1, el siguiente paso consiste en confeccionar un listado de soluciones alternativas al problema tal cual está definido. Al tomar decisiones, los equipos suelen buscar “una salida”.

Se propone una idea y el equipo se aferra a ella, efectuando las modificaciones adecuadas según se juzgue necesario.

Etapa 3 – Selección

En esta etapa, el objetivo consiste en potenciar la controversia constructiva acerca de las formas más apropiadas de seguir adelante. Es necesario y deseable ser crítico y juicioso, aunque esto se debe realizar de una forma eminentemente constructiva y de apoyo personal. Sin la etapa 2 ha generado muchas soluciones, quizá sea necesario seleccionar las tres o cuatro que parezcan más prometedoras, aunque es importante evitar elegir simplemente las que dan la impresión de ser más cómodas.

Etapa 4 – Aplicación

Los equipos deberían estar abiertos a posibles problemas que pudieran surgir y preparados para modificar adecuadamente el proceso de aplicación. Al mismo tiempo, la etapa de aplicación debería asegurar la implantación de la idea original y su no disolución cuando llegue el momento de afrontar la realidad.

Apoyo al equipo

Los equipos desempeñan funciones importantes a la hora de capacitar a las personas para que se enfrenten a los desafíos laborales diarios y proporcionar el apoyo social y emocional que contribuya a su calidad de vida, tanto en el trabajo como en la salud mental asociada al trabajo de quienes asumen tareas exigentes y monótonas entre los que tienen y los que no tienen oportunidades de establecer un contacto social con sus compañeros de profesión. Quienes tienen ocasión de charlar y bromear con otros trabajadores sufren menos problemas de salud mental asociados al trabajo que aquellos que, debido al ruido o a las características de su empleo, son incapaces de disfrutar de una conversión con quienes les rodean. El apoyo del equipo es, pues, un elemento significativo en las concepciones de su eficacia.

Apoyo social

Es útil reflexionar sobre los cuatro tipos de apoyo social: emocional, instrumental, informativo y valorativo, y luego distinguir entre el apoyo articulado y el apoyo representado.

Apoyo emocional

Es el tipo de apoyo social que identificamos más rápidamente.

Se trata de la idea del hombro en el que llorar, una palabra de ánimo y la comprensión tolerante del dolor emocional ajeno. El apoyo emocional implica escuchar de una forma activa y abierta. No consiste en dar consejos o instrucciones, sino en ofrecer un espacio en el que la gente pueda expresar sus emociones.

En ocasiones, los compañeros de trabajo pueden dar la sensación de ser un tanto depredadores en su deseo de implicarse en la vida emocional de quienes les rodean, lo cual puede resultar destructivo para los individuos, además de potencialmente perjudicial para las relaciones laborales.

Apoyo informativo

El apoyo social no está relacionado único y exclusivamente con ser cálido, empático y cuidadoso, sino también con hacer cosas prácticas para ayudar a los miembros del equipo.

Apoyo instrumental

El apoyo instrumental se refiere al apoyo práctico, “de hacer”, que los miembros del equipo se ofrecen los unos a los otros.

Apoyo valorativo

El apoyo valorativo consiste en la ayuda que se pueden prestar entre sí los miembros individuales del equipo para dar sentido a una situación conflictiva determinada.

En consecuencia, el modo en que nuestros compañeros del equipo nos ayudan a valorar las situaciones constituye una contribución esencial al clima social global del grupo.

Existen cuatro formas de reacción ante una dificultad que se ha producido con otro miembro del grupo. La primera consiste en mostrarse pasivo; lo que significa no hacer nada y fingir que el problema no existe, aunque, como ya se ha indicado, esto puede tener efectos perjudiciales a largo plazo, tales como frustraciones que hierven a fuego lento hasta que de pronto afloran indebidamente a la superficie.

La segunda estrategia consiste en mostrarse pasivamente agresivo, y ésta tal vez sea la más destructiva. Esto se produce cuando el individuo evita al otro miembro del equipo, no le habla, se muestra deliberadamente en desacuerdo con cualquier sugerencia que realizada, le denigra antes sus colegas o incluso sabotea su trabajo en secreto. Estas estrategias pasivo-agresivas no ofrecen ninguna oportunidad a los integrantes del grupo, pues no pueden involucrarse en la propia existencia del conflicto, y además minan el clima del equipo en su conjunto y destruyen considerablemente su funcionamiento.

El tercer enfoque consiste en mostrarse agresivo, atacando al otro miembro del equipo verbalmente, cara a cara, con la intención de herirlo. Esta estrategia en principio es más positiva que los enfoques pasivo-agresivo o pasivo, ya que permite al miembro individual del grupo liberarse de los sentimientos de enojo. Sin embargo, suele dejar un poso de amargura, resentimiento y frialdad que perjudica tanto a los integrantes del equipo como al clima social de fondo.

La cuarta estrategia se conoce como asertiva (de seguridad en uno mismo). Consiste en comunicar al otro individuo los sentimientos personales y pedirle que modifique su comportamiento con el fin de evitar la repetición del conflicto.

Equilibrio entre vida privada y vida laboral

Uno de los errores que a veces se comete en relación con la planificación del crecimiento y desarrollo consiste en separar la vida laboral del resto de la vida del individuo, considerando el trabajo como si fuera lo único importante. En realidad, todos debemos encontrar formas de integrar las exigencias de la vida laboral con las necesidades que tenemos en la vida privada. Una parte intrínseca de la planificación del crecimiento y desarrollo estriba en examinar las metas personal y cómo se pueden integrar con las metas asociadas al trabajo.

Clima social

Dedicar tiempo a mostrar interés y preocupación por la vida de los demás en el marco del equipo constituye un modo sencillo y simbólico de reafirmar las relaciones interpersonales.

Otro elemento positivo en el clima social del equipo es el humor. El humor no agresivo constituye una fuente de sentimientos positivos en el seno del grupo y fomenta unas relaciones más estrechas entre sus miembros y la creatividad. Al crear una atmósfera relajada y agradable, se comprometen con el equipo y disfrutan de su trabajo.

Asimismo, el humor es una forma de juego creativo que fomenta la innovación.

Dirección de un equipo

 

¿Cuáles son las principales tareas de un director?

 

1. Establecimiento de objetivos claros y compartidos

2. Cambio de roles de los miembros del equipo

3. Desarrollo de tareas individuales

4. Evaluación de contribuciones individuales

5. Feedback acerca del rendimiento del equipo

6. Revisión de los procesos, estrategias y objetivos del grupo

El coaching de un equipo

 

Coaching significa ayudar a un equipo a alcanzar sus objetivos y su potencial proporcionándole un apoyo, estímulo, orientación y feedback frecuentes y específicos. Es el proceso de facilitar los esfuerzos individuales y colectivos de los miembros del equipo. El líder puede desempeñar este rol además de las funciones propias de gestión y dirección. El concepto de coaching se basa en la idea que de debería existir una mezcla de orientación en las direcciones apropiadas y de creación de las condiciones necesarias para que los miembros del grupo pudieran descubrir por su cuenta nuevas formas de mejorar el rendimiento de trabajo. Tradicionalmente, el enfoque anterior ha predominado entre los directivos y líderes de equipos, aunque cada vez son mayores las evidencias derivadas del marco organizativo y de la psicología educativa que sugieren que el coaching es el enfoque más constructivo.

Escuchar

La capacidad de “escuchar” es un elemento central para hacer frente a las crisis, gestionar el estrés, desarrollar capacidades sociales y contrarrestar la violencia física.

Escuchar constituye la técnica principal del coaching de equipos.

a) Escucha activa

Escucha activa significa esforzarse en el proceso de escucha. La escucha activa significa prestar una atención activa al miembro del equipo que está hablando e interpretar lo que está explicando, es decir, leer entre líneas.

b) Escucha abierta

La escucha abierta consiste en escuchar con la mente abierta, suspender el juicio valorativo para dejar que el individuo elabore una idea. El tutor del equipo no debería dar por supuesto que conoce la respuesta antes de que la persona haya relatado la historia. Escuchar con la mente abierta implica dejar en suspenso el juicio hasta que el individuo haya tenido la oportunidad de explorar a fondo la cuestión o explicarla de principio a fin al tutor.

c) Persuasión

Uno de los elementos más importantes de la escucha estriba en animar al individuo a que hable de sus ideas, sentimientos y aspiraciones, lo cual resulta mucho más fácil de realizar si se formulan lo que los psicólogos llaman preguntas “abiertas”, tales como “¿por qué?”, “¿cómo?” y “¿quién?”.

Su finalidad consiste en permitir que las personas elaboren y articulen su propia exploración del problema o cuestión particular que están consultando al tutor.

d) Escucha reflexiva

 

La escucha reflexiva implica reformular la comprensión de lo que ha dicho un miembro del equipo. Básicamente consiste en resumir sus declaraciones previas, como por ejemplo: “Así pues, ¿me está diciendo que a pesar de gustarle el trabajo que realiza, desearía gozar de mayor libertad para definir y llevar a la práctica nuevos proyectos.

La escucha reflexiva es eficaz por las razones siguientes:

• Asegura que el tutor del equipo ha escuchado activamente lo que está diciendo su interlocutor.

• Comunica al miembro del equipo el verdadero deseo por parte del tutor de comprender lo que está diciendo.

• Da la oportunidad al miembro del equipo de corregir las falsas interpretaciones del tutor.

• Permite al tutor tener la seguridad de haber comprendido correctamente lo que está diciendo el miembro del equipo.

• Fomenta la empatía y la comprensión mutuas.

Proporcionar feedback

Feedback es un término parecido a “participación” que se usa con mucha frecuencia en el ámbito organizativo pero que a menudo se malinterpreta y raramente se practica.

El feedback consiste en reaccionar con claridad ante comportamientos específicos de una forma sensible y constructiva.

Proporcionar feedback como tutor implica que efectúes observaciones acerca del comportamiento de cada uno de los miembros, así como de las consecuencias del mismo.

El feedback no consiste en dar palmaditas en la espalda y obsequiar con una sonrisa permanente a los miembros del equipo, lo cual no sería sino tratar meramente con condescendencia a las personas e implicaría el ejercicio de un tipo de poder paternal sobre el individuo por parte del tutor, sino que debería dirigirse a la consolidación y mejora del rendimiento del grupo.

Liderar un equipo

A diferencia de la dirección y el coaching, el liderazgo es un enfoque estratégico a largo plazo para la gestión de un equipo. Liderar hace referencia a las capacidades menos mecánicas y más intuitivas necesarias para que el equipo encuentre una dirección, una sinergia y finalmente el éxito.

1. Creación de condiciones de rendimiento favorables para el equipo

Esto implica asegurar que la tarea del equipo esté bien definido, es decir, que disponga de buenos recursos organizativos y de un entorno perfectamente clarificado.

2. Creación y mantenimiento del equipo como una unidad de rendimiento

El líder debe asegurar que el equipo disponga de una mezcla de capacidades y técnicas, aunque nunca tan excesivamente amplias como para ser incapaz de rendir con eficacia.

3. Coaching y apoyo al equipo

Una de las funciones más significativas del liderazgo de equipos consiste en tutorizarlos y apoyarlos a diario realizando intervenciones apropiadas y utilizando algunas de las técnicas de coaching.

Trampas para líderes de equipo

 

1. Denominar “equipo” a la unidad de rendimiento pero en realidad dirigir a sus miembros como individuos.

Existen dos formas de gestionar o dirigir un equipo. Según la primera, se deben asignar las responsabilidades individuales y luego realizar las actividades igualmente individuales de tal modo que sus esfuerzos den forma al producto del equipo considerado en su conjunto. La segunda estrategia consiste en asignar una tarea de equipo y encomendar a sus miembros la responsabilidad de determinar cómo se debe realizar.

Para cosechar los beneficios del trabajo en equipo, primero hay que construirlo. Llamar “equipo” a un grupo de personas o exhortarlas a trabajar juntas resulta insuficiente. Se debe emprender una acción explícita para satisfacer los límites del equipo.

2. “Pérdida del haz de equilibrio de autoridad”

Ejercer la autoridad en los equipos provoca ansiedad en sus miembros sus lideres. Entre las formas inapropiadas de solucionar dicha ansiedad figuran, entre otras, el ejercicio de un liderazgo excesivo o, en ocasiones, demasiado escaso.

El liderazgo implica el ejercicio de la autoridad en algunas áreas y el no ejercicio en otras, o viceversa, conferir autonomía en ciertas áreas pero retenerla en otras.

Uno de los errores más comunes que suelen cometer los líderes de equipos consiste en conceder a éstos un exceso de autoridad al principio de su vida, cuando la dirección es necesaria, y luego intervenir demasiado tarde, cuando el equipo no está trabajando como sería de desear.

3. Limitarse a formar

Cuando la composición del grupo no está bien definida y las estructuras y responsabilidades no se han determinado con detenimiento, sus miembros pueden ser víctimas de pérdidas de proceso tales como la holgazanería social y los efectos de “ir por libre”.

Según Hackman, existen tres elementos indispensables para asegurar una estructura de equipo adecuada. El primero consiste en una tarea de equipo bien diseñada, es decir, una pieza de trabajo significativa y motivadora acompañada del suficiente grado de autonomía para los miembros del equipo con el fin de que sean capaces de realizar el trabajo satisfactoriamente y de obtener un feedback directo en relación con el resultado de su esfuerzo.

El segundo consiste en un equipo bien ensamblado que debería ser lo más reducido posible, al tiempo que les permitiera realizar el trabajo con eficacia y contara con la mezcla apropiada de técnicas, capacidades y recursos en el marco del equipo. El tercero consiste en la necesidad de que el equipo disponga de una información muy clara, explicita y exenta de ambigüedades acerca del alcance o límites de su autoridad y responsabilidad, de manera que sus miembros no penetren en áreas que van más allá de su competencia o tomen decisiones que no les corresponden.

4. Especificar objetivos estimulantes del equipo, pero escatimar el apoyo organizativo

A veces, en las organizaciones se asignan objetivos “elásticos” a los equipos que requieren el establecimiento de metas más difíciles. Esto puede resultar muy útil para mejorar el rendimiento y proporcionar un sentido de reto a los miembros del equipo. No obstante, en ocasiones las organizaciones conceden recursos inadecuados para que los equipos realicen su trabajo. Los recursos clave son los siguientes:

• Un sistema de recompensas que identifique y premie no sólo el rendimiento individual, sino el rendimiento excelente del equipo.

• Un sistema educativo en el seno de la organización que proporcione la formación necesaria en técnicas que permitan al equipo sus objetivos.

• Un sistema informativo en la organización que proporcione los datos que permitan al equipo alcanzar sus objetivos de forma adecuada.

• Los recursos materiales que les permiten hacer su trabajo, tales como dinero, equipo informático, espacio para interrelacionarse, etc.

5. Asumir que los miembros ya tienen todas las competencias que necesitan para trabajar bien como equipo

El líder debe tomarse el tiempo necesario para tutelar y ayudar a los miembros del grupo y al propio grupo en conjunto, tanto durante los períodos de dificultad como en los de éxito, y constituye un error dar por supuesto que los miembros del equipo son componentes para hacer frente a los nuevos retos.

Trucos para un liderazgo satisfactorio:

 

1. El momento preciso de las intervenciones del líder

En el momento en que un equipo está realizando su trabajo y está comprometido en el proceso de desempeñar el empleo de una forma intensiva, suele ser un mal momento para las intervenciones del líder, ya que éstas perturban la eficacia del grupo.

2. El coaching por si solo no es suficiente

Si el equipo carece de dirección, el coaching, por sí solo, no resultará de ayuda.

3. Un buen comienzo

Lo que ocurre cuando el equipo se reúne por primera vez y empieza a trabajar tiene un impacto muy duradero en su rendimiento ulterior. Es casi como si las semillas del trabajo del grupo determinaran su evolución futura.

Creación de equipos

 

Tipos de intervenciones de creación de equipos

 

1. Puesta en marcha del equipo

Este tipo de construcción de equipos es específico para un grupo que acaba de iniciar su trabajo y que requiere la clarificación de sus objetivos, estrategias, procesos y roles. Los inicios de la vida útil de un grupo tienen una influencia muy significativa en su posterior desarrollo y eficacia, sobre todo en situaciones de crisis.

2. Revisiones formales regulares

Como en cualquier otra área de actividad humana, la revisión regular del funcionamiento puede conducir a una mayor conciencia de los puntos fuertes, capacidades, puntos débiles y áreas problemáticas, mejorando así el funcionamiento futuro del equipo. Dar un paso atrás en los procesos diarios, examinar áreas de actividad y reflexionar sobre el carácter adecuado o inadecuado de las formas actuales de hacer las cosas constituye un factor muy valioso tanto para los individuos como para las parejas, familias, equipos u organizaciones.

En efecto, se ha demostrado que los grupos que dedican tiempo a revisar los procesos son más eficaces que los que no lo hacen.

3. Consideración de los problemas asociados con las tareas

Para tratar problemas específicos, el equipo debe dedicar tiempo a definir cuidadosamente el problema asociado a la tarea que debe afrontar, y más tarde desarrollar opciones alternativas para superarlo, así como planes de acción para aplicar la forma seleccionada de procedimiento.

4. Identificación de problemas

En este caso, la intervención se centra en el diagnóstico de los problemas asociados a las tareas. Una vez identificada su naturaleza específica, el equipo utiliza estrategias adecuadas para superarlos en el futuro.

5. Intervenciones sociales de procesos

Las intervenciones sociales se centran en las relaciones interpersonales, el apoyo social, el clima de equipo, el apoyo de crecimiento y el desarrollo de los miembros del grupo y la resolución de conflictos. Su propósito consiste en fomentar un clima social positivo y el bienestar de los miembros de equipo.

¿Qué exigen las organizaciones de sus equipos?

La cooperación entre grupos es un factor que suelen exigir todas las organizaciones, aun cuando aquéllos sean competentes en el espacio de oficina, recursos o personal.

Los equipos que compiten entre sí pueden engañarse los unos a los otros o intentar menoscabar su rendimiento. Siempre que los equipos cooperan en el ámbito organizativo, no sólo se alcanzan mejor los objetivos globales, sino que también mejora su rendimiento individual. Las investigaciones han demostrado que la idea de que la competencia entre equipos dentro de la organización da como resultado un mayor rendimiento es falsa.

Conclusiones

 

Primero, en las organizaciones actuales, en las que reinan una elevada incertidumbre y que se caracterizan por altos niveles de demandas de trabajo y cambios rápidos en las estructuras y culturas, los miembros del equipo pueden fomentar el rendimiento reflexionando detenidamente acerca de su funcionamiento. Esto les permite adaptarse para lograr nuevas formas evolutivas que se ajustan mejor a las circunstancias.

 

Segundo, los equipos necesitan encontrar formas creativas de trabajo que cuestionan las ortodoxias actuales y ofrezcan alternativas al statu quo si lo que desean es contribuir sustancialmente al desarrollo organizativo y social.

 

Tercero, en entornos exigentes, cambiantes e inciertos, la gente debe apoyarse mutuamente para crear climas de seguridad, confianza y capacitación.

Para que la motivación y el compromiso de los individuos sea una constante en el trabajo de sus equipos, debe existir un poderoso sentido del valor del trabajo que realizan, ya sea fomentando la saluda, conservando el medio ambiente, ayudando a otros a aprender, apoyando a los necesitados, elaborando productos de alta calidad, afirmando la seguridad, fomentando la comprensión, enfrentándose a la injusticia o contribuyendo a la comunidad.

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