Disfunci\u00f3n 1: ausencia de confianza <\/strong><\/p>\nLa confianza es el fundamento de un equipo cohesionado y que funciona. Sin ella el trabajo en equipo es imposible.<\/p>\n
Desgraciadamente, la palabra \u201cconfianza\u201d se utiliza tan a menudo que ha perdido algo de su significado. Por ello es importante ser muy preciso con lo que se quiere decir con ella.<\/p>\n
En el contexto de la construcci\u00f3n de un equipo, la confianza es la seguridad que tienen los miembros del equipo sobre que las intenciones de sus compa\u00f1eros son buenas y sobre que no hay raz\u00f3n para ser ni protector ni cauteloso en el seno del grupo. Esencialmente, los compa\u00f1eros de equipo tienen que sentirse c\u00f3modos siendo vulnerables unos con otros.<\/p>\n
Esta descripci\u00f3n contrasta con una definici\u00f3n m\u00e1s est\u00e1ndar de confianza que se centra en la capacidad de predecir la conducta de una persona seg\u00fan la experiencia anterior. Por ejemplo, uno debe \u201cconfiar\u201d en que un compa\u00f1ero de equipo rendir\u00e1 al m\u00e1ximo porque as\u00ed lo ha hecho en el pasado.<\/p>\n
Eso puede ser muy deseable, pero no basta para representar el tipo de confianza que es propio de un gran equipo. Esto requiere que los miembros del equipo se hagan vulnerables unos a otros y tengan la seguridad de que su respectivas vulnerabilidades no ser\u00e1n utilizadas contra ellos. Me refiero a vulnerabilidades como debilidades, deficiencias de capacidad, defectos en las relaciones personales, errores y peticiones de ayuda.<\/p>\n
Por nimio que pueda parecer todo lo anterior, solo cuando los miembros de un equipo se sienten verdaderamente c\u00f3modos si est\u00e1n expuestos unos a otros empiezan a actuar sin preocuparse de protegerse a s\u00ed mismos. El resultado es que pueden centrar completamente su energ\u00eda y atenci\u00f3n en el trabajo y dejan de actuar deshonestamente por estrategia o por mantener cuotas de poder.<\/p>\n
Lograr confianza fundada en vulnerabilidad no es f\u00e1cil, porque en el desarrollo de la carrera y de la educaci\u00f3n la mayor parte de la gente exitosa aprende a ser competitiva con sus compa\u00f1eros y a proteger su reputaci\u00f3n. Y controlar esos instintos por el bien del equipo constituye todo un desaf\u00edo para ellos; pero eso es exactamente lo que se requiere.<\/p>\n
El coste de fracasar en esto es muy alto. Los equipos donde falta confianza desperdician una cantidad enorme de tiempo y energ\u00eda controlando su conducta e interacciones dentro del grupo. Tienden a temer las reuniones y son reticentes a la hora de asumir riesgos pidiendo u ofreciendo ayuda. El resultado es que la moral de los equipos desconfiados suele ser muy baja y las renuncias o cambios de personal, comunes.<\/p>\n
\u00bfC\u00f3mo hace un equipo para construir confianza? Desgraciadamente, la confianza basada en la vulnerabilidad no se puede construir de la noche a la ma\u00f1ana. Requiere compartir experiencias en el tiempo, m\u00faltiples instancias de seguimiento y credibilidad, y una comprensi\u00f3n profunda de los atributos \u00fanicos de los miembros del equipo. Sin embargo, si se hace un planteamiento bien enfocado, un equipo puede acelerar dr\u00e1sticamente el proceso y lograr confianza en un lapso relativamente breve. Estas son algunas herramientas para conseguirlo.<\/p>\n
Ejercicio de historias personales.<\/strong> En menos de una hora, un equipo puede dar los primeros pasos para el desarrollo de la confianza. Este ejercicio de bajo riesgo solo requiere que los miembros del equipo se junten alrededor de una mesa durante una reuni\u00f3n y contesten una breve lista de preguntas acerca de s\u00ed mismos. Las preguntas no deben ser de naturaleza demasiado sensible y pueden incluir los siguientes puntos: n\u00famero de hermanos, ciudad de nacimiento, desaf\u00edos especiales durante la infancia, aficiones favoritas, primer trabajo y peor trabajo. La mera descripci\u00f3n de estos relativamente inocuos atributos o experiencias puede hacer que los miembros del equipo comiencen a relacionarse sobre fundamentos m\u00e1s personales y a verse unos a otros como seres humanos con historias y antecedentes interesantes. Esto alienta la empat\u00eda y la comprensi\u00f3n, y desalienta conductas injustas e inadecuadas. Es sorprendente lo poco que algunos miembros de un equipo saben de los dem\u00e1s y c\u00f3mo basta una peque\u00f1a cantidad de informaci\u00f3n para empezar a romper las barreras. (Tiempo m\u00ednimo requerido: 30 minutos).<\/p>\nEjercicio de eficacia del equipo.<\/strong> Este ejercicio es m\u00e1s riguroso y relevante que el anterior, pero puede suponer mayor riesgo. Requiere que los miembros del equipo identifiquen la aportaci\u00f3n m\u00e1s importante que cada uno de sus compa\u00f1eros hace al equipo, y tambi\u00e9n el \u00e1rea que o bien deben mejorar o bien eliminar por el bien del equipo. Todos los miembros dan entonces sus respuestas, centr\u00e1ndose en una persona a la vez, empezando por lo general por el l\u00edder del equipo.<\/p>\nSi bien este ejercicio puede parecer una invasi\u00f3n de la intimidad individual y peligroso a primera vista, es notable lo practicable que puede resultar y la cantidad de informaci\u00f3n \u00fatil, constructiva y positiva, que se puede extraer en una hora. Y aunque el ejercicio de eficacia de un equipo requiere de cierto grado de confianza para resultar \u00fatil, hasta un equipo relativamente disfuncional a menudo lo puede aplicar con una tensi\u00f3n sorprendentemente baja. (Tiempo m\u00ednimo requerido: 60 minutos).<\/p>\n
Perfiles de personalidad y preferencia de conducta.<\/strong> Una de las herramientas m\u00e1s eficaces y permanentes para construir confianza en un equipo son los perfiles de los miembros del equipo en preferencias de conducta y estilos de personalidad. Esto ayuda a derribar barreras al permitir que las personas se comprendan mejor y simpaticen entre s\u00ed.<\/p>\nCreo que la mejor herramienta es el Myers-Briggs Type Indicator (MBTI). Pero hay muchas otras, conocidas por distintos p\u00fablicos. El prop\u00f3sito de la mayor\u00eda de estas herramientas es proporcionar una descripci\u00f3n conductual cient\u00edficamente v\u00e1lida de varios miembros de un equipo seg\u00fan los distintos modos que tengan de pensar, hablar y actuar. Algunas de las mejores caracter\u00edsticas de herramientas como el MBTI son su naturaleza no cr\u00edtica (ning\u00fan tipo es mejor que otro, aunque difieran sustancialmente), su planteamiento (no se fundan en astrolog\u00eda ni en ciencia new age<\/em>) y la amplitud con que los participantes asumen un papel activo en la identificaci\u00f3n de sus propios tipos. Muchas de estas herramientas necesitan que participe un consultor especializado, lo cual es importante para evitar el uso err\u00f3neo de sus poderosas implicaciones y aplicaciones. (Tiempo m\u00ednimo requerido: cuatro horas).<\/p>\nTotal intercambio de impresiones (360 grados).<\/strong> Estas herramientas se han vuelto muy populares en los \u00faltimos a\u00f1os y pueden producir muy buenos resultados para el equipo. Son m\u00e1s arriesgadas que los ejercicios y herramientas hasta ahora descritos, porque requieren que los participantes hagan juicios espec\u00edficos e intercambien cr\u00edticas constructivas entre s\u00ed. La clave para que funcione un programa de 360 grados es separarlo por completo de toda compensaci\u00f3n o evaluaci\u00f3n formal del desempe\u00f1o. Debe emplearse como una herramienta de desarrollo que permita que los empleados identifiquen fortalezas y debilidades sin ninguna repercusi\u00f3n. Si se vinculan, aunque sea ligeramente, con la evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o o compensaciones, los programas de 360 grados pueden adquirir rasgos peligrosos de luchas por el poder.<\/p>\nEjercicios de experiencias en equipo.<\/strong> Este tipo de actividades de experiencias en equipo parece haber deca\u00eddo durante la \u00faltima d\u00e9cada. Y mejor que sea as\u00ed. Sin embargo, muchos equipos lo hacen con la esperanza de aumentar la confianza y, si bien hay ciertas ventajas en las rigurosas y creativas actividades al aire libre que implican apoyo colectivo y cooperaci\u00f3n, esos beneficios no siempre se trasladan al mundo del trabajo. Dicho esto, los ejercicios de experiencias en equipo pueden ser herramientas valiosas para potenciar el trabajo en equipo mientras se apoyen sobre los procesos m\u00e1s relevantes y fundamentales.<\/p>\nSi bien cada uno de estos instrumentos y ejercicios puede tener un impacto significativo a corto plazo en la capacidad de un equipo para construir confianza, deben ir acompa\u00f1ados de un seguimiento regular en el curso del trabajo diario. Las \u00e1reas de desarrollo individual deben volver a repasarse para asegurar que el progreso no pierda impulso ni ritmo. Incluso en los equipos m\u00e1s fuertes \u2014y quiz\u00e1 especialmente en ellos\u2014 la atrofia puede conducir a erosionar la confianza.<\/p>\n
El papel del l\u00edder.<\/strong> La acci\u00f3n m\u00e1s importante que un l\u00edder debe emprender para alentar la construcci\u00f3n de confianza en un equipo es demostrar primero su propia vulnerabilidad. Esto requiere que el l\u00edder se arriesgue a perder la cara ante el equipo, y por ello los subordinados tambi\u00e9n deben correr el mismo riesgo. Y m\u00e1s importante: los l\u00edderes deben crear un ambiente donde no se castigue la vulnerabilidad. Incluso los equipos mejor intencionados pueden desalentar sutilmente la confianza al castigarse mutuamente por admitir debilidades o fracasos. Por \u00faltimo, la manifestaci\u00f3n de debilidades debe ser genuina por parte del l\u00edder; esto no se puede fingir. Uno de los mejores modos de perder la confianza de un equipo es fingir vulnerabilidad para manipular las emociones de los otros.<\/p>\nConexi\u00f3n con la disfunci\u00f3n 2.<\/strong> \u00bfC\u00f3mo se relaciona todo esto con la siguiente disfunci\u00f3n, el temor al conflicto? Al construir confianza, el l\u00edder hace posible el conflicto, porque los miembros del equipo no vacilan en entregarse a debates apasionados y a veces emocionales, a sabiendas de que no se les castigar\u00e1 por decir algo que, en otras circunstancias, se podr\u00eda interpretar como destructivo o cr\u00edtico.<\/p>\n\n
Disfunci\u00f3n 2: temor al conflicto <\/strong><\/p>\nTodas las grandes relaciones, las que perduran en el tiempo, requieren de conflictos productivos para crecer. Esto vale para el matrimonio, la paternidad, la amistad y, por cierto, para los negocios.<\/p>\n
Desgraciadamente, el conflicto es asunto tab\u00fa en muchas situaciones, especialmente en el trabajo. Y cuanto m\u00e1s alto llegues en la cadena de la direcci\u00f3n de la empresa, m\u00e1s gente encontrar\u00e1s que gasta enormes cantidades de tiempo y energ\u00eda tratando de evitar los debates apasionados, esenciales para todo gran equipo.<\/p>\n
Es importante distinguir entre conflicto ideol\u00f3gico productivo y lucha destructiva y personal por el poder. El conflicto ideol\u00f3gico se limita a conceptos e ideas, y evita centrarse en cuestiones personales y en ataques mezquinos. Sin embargo, puede contar con muchas de las cualidades exteriores del conflicto interpersonal \u2014pasi\u00f3n, emoci\u00f3n y frustraci\u00f3n\u2014, y un observador externo f\u00e1cilmente puede confundirlo con discordia improductiva.<\/p>\n
Pero los equipos que se entregan al conflicto productivo saben que su \u00fanico prop\u00f3sito es producir la mejor soluci\u00f3n posible en el espacio m\u00e1s breve de tiempo. Discuten y resuelven problemas m\u00e1s r\u00e1pido y m\u00e1s completamente que otros, y salen de acalorados debates sin sentimientos residuales ni da\u00f1os individuales, pero dispuestos a atacar el pr\u00f3ximo problema importante.<\/p>\n
Ir\u00f3nicamente, los equipos que evitan el conflicto ideol\u00f3gico para no herir los sentimientos de sus miembros suelen terminar alentando una peligrosa tensi\u00f3n entre ellos. Si los miembros de un equipo no discuten abiertamente y discrepan sobre ideas importantes suelen incurrir en ataques personales que son mucho m\u00e1s desagradables y da\u00f1inos que cualquier discusi\u00f3n sobre problemas concretos.<\/p>\n
Tambi\u00e9n resulta ir\u00f3nico que tanta gente evite el conflicto en nombre de la eficiencia, porque el conflicto saludable en realidad ahorra tiempo. Al contrario de la noci\u00f3n que dice que los equipos desperdician tiempo y energ\u00eda discutiendo, los que evitan el conflicto se condenan a volver una y otra vez sobre los mismos problemas sin resolverlos. Suelen pedir a los miembros que se hagan cargo de sus problemas fuera del equipo, lo que parece un eufemismo por evitar el trato de un tema importante; pero este se volver\u00e1 a presentar en la reuni\u00f3n siguiente.<\/p>\n
\u00bfC\u00f3mo se las arregla un equipo para desarrollar la capacidad y disposici\u00f3n para comprometerse en un conflicto saludable? El primer paso es reconocer que el conflicto es productivo y que muchos equipos tienden a evitarlo. Mientras algunos miembros del equipo crean que el conflicto es innecesario, hay pocas posibilidades de que suceda. Pero, adem\u00e1s del mero reconocimiento, hay algunos m\u00e9todos sencillos para que el conflicto sea m\u00e1s habitual y productivo.<\/p>\n
Excavar.<\/strong> Los miembros de equipos que tienden a evitar conflictos deben asumir a veces el papel de \u201cexcavadores\u201d, el papel de quienes extraen desacuerdos ocultos dentro del equipo y los sacan a la luz. Deben tener el valor y la confianza para poner en circulaci\u00f3n asuntos sensibles y para forzar a que el equipo los trabaje. Esto requiere de cierto grado de objetividad en las reuniones y del compromiso de mantener el conflicto hasta que este se resuelva. Algunos equipos pueden asignar a un miembro del equipo la responsabilidad de hacerlo durante una discusi\u00f3n o una reuni\u00f3n.<\/p>\nAutorizaci\u00f3n sobre la marcha.<\/strong> Durante el proceso de excavar para encontrar el conflicto, los miembros del equipo deben apoyarse entre s\u00ed para no abandonar una discusi\u00f3n saludable. Una manera sencilla pero eficaz de hacer esto es advertir cu\u00e1ndo los que est\u00e1n en pleno conflicto se est\u00e1n incomodando con el nivel de la discordia y entonces interrumpir el debate y recordar a todos que lo que est\u00e1n haciendo es necesario. Por m\u00e1s simple y paternal que esto pueda parecer, resulta una herramienta notablemente eficaz para restar tensi\u00f3n a un intercambio productivo pero dif\u00edcil y para recuperar la confianza y poder continuar.<\/p>\nOtras herramientas.<\/strong> Como mencionamos arriba, hay diversas herramientas para estilos de personalidad y preferencias conductuales que permiten que los miembros de un equipo se comprendan mejor uno al otro. Como la mayor\u00eda incluye descripciones acerca de c\u00f3mo tratan con los conflictos los distintos tipos, pueden resultar \u00fatiles para que la gente prevea su acercamiento o su resistencia. Otro instrumento relacionado espec\u00edficamente con el conflicto es el Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument, habitualmente llamado TKI. Permite que los miembros de un equipo comprendan las inclinaciones naturales que se dan en torno a un conflicto y puedan as\u00ed optar de manera m\u00e1s estrat\u00e9gica por la opci\u00f3n y planteamiento m\u00e1s apropiados en distintas situaciones.<\/p>\nEl papel del l\u00edder.<\/strong> Uno de los mayores desaf\u00edos que afronta un l\u00edder que quiere promover conflictos saludables es su propio deseo de no perjudicar a los miembros del equipo. Esto conduce a interrupciones prematuras de los desacuerdos e impide que los miembros del equipo desarrollen capacidades adecuadas para tratar por s\u00ed mismos los conflictos. Esto se parece bastante a los padres que protegen excesivamente a sus hijos de peleas y altercados con sus hermanos. En muchos casos esto solo sirve para tensar las relaciones, pues priva a los participantes de oportunidades para desarrollar capacidades de manejo de conflictos. Los deja, adem\u00e1s, a la espera de una soluci\u00f3n que nunca llega.<\/p>\nPor lo tanto, es clave que los l\u00edderes demuestren mesura cuando la gente se sumerge en un conflicto y que permitan que la soluci\u00f3n ocurra naturalmente, por m\u00e1s confuso que esto pueda resultar a veces. Esto puede constituir todo un desaf\u00edo, pues muchos l\u00edderes creen que no est\u00e1n haciendo bien su trabajo si pierden el control de sus equipos durante una situaci\u00f3n conflictiva.<\/p>\n
Por \u00faltimo, hay que decir, por m\u00e1s trillado que parezca, que es esencial que un l\u00edder tenga la capacidad de modelar personalmente una conducta apta para el conflicto. Si evita el conflicto cuando es necesario y productivo \u2014y muchos ejecutivos lo hacen\u2014, un l\u00edder de equipo puede alentar esta disfunci\u00f3n.<\/p>\n
Conexi\u00f3n con la disfunci\u00f3n 3<\/strong>. \u00bfC\u00f3mo se vincula todo esto con la siguiente disfunci\u00f3n, con la falta de compromiso? Si se acepta el conflicto productivo y se detectan las opiniones y perspectivas de los miembros del equipo, este puede comprometerse confiadamente con una decisi\u00f3n a sabiendas que todos se han beneficiado de las ideas de todos.<\/p>\n\n
Disfunci\u00f3n 3: falta de compromiso <\/strong><\/p>\nEn el contexto de un equipo, el compromiso depende de dos cosas: de la claridad y de la aceptaci\u00f3n. Los grandes equipos adoptan decisiones claras y permanentes, y las concretan con la completa aceptaci\u00f3n de todos sus miembros, incluso de quienes votaron contra esa decisi\u00f3n. Se marchan de las reuniones con la confianza de que ning\u00fan miembro del equipo abriga dudas sobre el apoyo que merece esa decisi\u00f3n.<\/p>\n
Las dos grandes causas de la falta de compromiso son el deseo de consenso y la necesidad de certidumbre.<\/p>\n
\n- Consenso. Los grandes equipos comprenden el peligro de buscar el consenso y hallan maneras de lograr que una decisi\u00f3n se acepte aunque un acuerdo completo sea imposible. Comprenden que los seres humanos razonables no necesitan que triunfe su posici\u00f3n para apoyar una decisi\u00f3n, sino que solo necesitan saber que sus opiniones fueron escuchadas y consideradas. Los grandes equipos se aseguran de que las opiniones de todo el mundo sean consideradas genuinamente, lo cual provoca entonces la disposici\u00f3n a apoyar la decisi\u00f3n que finalmente tome el grupo. Si esto no resulta posible, el l\u00edder del equipo tiene autoridad para decidir.<\/li>\n
- Certidumbre. Los grandes equipos tambi\u00e9n se enorgullecen por ser capaces de unirse tras las decisiones y por comprometerse en claros cursos de acci\u00f3n, aunque haya poca seguridad sobre si la decisi\u00f3n es correcta. Esto es as\u00ed porque comprenden el viejo axioma militar de que una decisi\u00f3n es mejor que ninguna. Tambi\u00e9n reconocen que es mejor adoptar atrevidamente una decisi\u00f3n y equivocarse \u2014y cambiar de direcci\u00f3n con igual atrevimiento\u2014 que no hacer nada.<\/li>\n<\/ul>\n
Esto contrasta con la conducta de equipos disfuncionales que tratan de pulir aristas y postergan decisiones hasta que poseen datos suficientes para sentirse seguros de que adoptan la decisi\u00f3n correcta. Esto puede parecer muy prudente, pero es peligroso debido a la par\u00e1lisis y ausencia de confianza que genera en un equipo.<\/p>\n
Es importante recordar que el conflicto subyace en la disposici\u00f3n a no comprometerse si no hay informaci\u00f3n perfecta. En muchos casos los equipos poseen toda la informaci\u00f3n que necesitan, pero esta reposa en la mente y en el coraz\u00f3n de sus miembros y se debe extraer mediante un debate franco. Solo cuando todos han puesto sus opiniones y perspectivas sobre la mesa puede el equipo comprometerse confiadamente con una decisi\u00f3n a sabiendas de que ha bebido de la sabidur\u00eda colectiva de todo el grupo.<\/p>\n
Independientemente de que se deba o no a la necesidad de consenso o de certidumbre, importa comprender que una de las mayores consecuencias para un equipo ejecutivo que no se compromete con decisiones claras es la permanencia de discordias sin resolverse en el seno de la organizaci\u00f3n. M\u00e1s que otras disfunciones, esta crea un peligroso efecto creciente en los subordinados. Cuando un equipo ejecutivo no consigue la aceptaci\u00f3n de todos sus miembros, y aunque las disparidades que existan sean relativamente peque\u00f1as, los empleados a las \u00f3rdenes de esos ejecutivos chocar\u00e1n inevitablemente, al tratar de interpretar \u00f3rdenes que no coinciden claramente con las que han recibido colegas de otros departamentos. Y, como un torbellino, las peque\u00f1as fisuras entre ejecutivos de alto rango se convierten en discrepancias mayores cuando llegan a los empleados de menor rango.<\/p>\n
\u00bfC\u00f3mo se las arregla un equipo para alcanzar el compromiso? Dando pasos espec\u00edficos para maximizar la claridad y lograr la aceptaci\u00f3n, y resistiendo la tentaci\u00f3n del consenso y la certidumbre. Estos son algunos instrumentos y principios sencillos pero efectivos:<\/p>\n
Cascada de mensajes.<\/strong> Una de las disciplinas m\u00e1s valiosas que puede adquirir un equipo solo ocupa unos minutos y es completamente gratis. Al t\u00e9rmino de una reuni\u00f3n o de una jornada, un equipo puede revisar expresamente las decisiones clave que ha adoptado durante ese encuentro y acordar qu\u00e9 hay que comunicar a los empleados o a otras personas acerca de esas decisiones. Durante estos ejercicios suele suceder que los miembros del equipo advierten que no todos sintonizan con lo que se ha acordado y que necesitan aclarar puntos espec\u00edficos antes de pasar a la acci\u00f3n. Por otra parte, se aclaran qu\u00e9 decisiones son confidenciales y cu\u00e1les hay que comunicar pronto y sin cortapisas. Por \u00faltimo, al retirarse de las reuniones de acuerdo entre s\u00ed, los l\u00edderes env\u00edan un mensaje profundo y conveniente a los empleados que se han acostumbrado a recibir indicaciones incoherentes y a veces contradictorias de gerentes que asist\u00edan a esas mismas reuniones. (Tiempo m\u00ednimo requerido: 10 minutos).<\/p>\nFechas l\u00edmite.<\/strong> Por sencillo que parezca, una de las mejores herramientas para asegurar el compromiso es el uso de fechas l\u00edmite precisas para las decisiones y su respeto con disciplina y rigidez. El peor enemigo de un equipo susceptible a esta disfunci\u00f3n es la ambig\u00fcedad, y el respeto a una pauta temporal es uno de los factores cr\u00edticos que deben quedar muy claros. Y m\u00e1s importante: el compromiso para fechas l\u00edmite de decisiones intermedias y para etapas es tan importante como el de las fechas l\u00edmite finales: as\u00ed se asegura la identificaci\u00f3n a tiempo de cualquier desajuste y el equipo tiene ocasi\u00f3n de rectificar antes de que los costes sean demasiado altos.<\/p>\nAn\u00e1lisis de contingencia y del peor escenario.<\/strong> Un equipo que lucha por alcanzar el compromiso puede empezar a superar esta carencia si discute brevemente planes de contingencia o, mejor todav\u00eda, aclarando el peor escenario para una decisi\u00f3n que est\u00e1 tratando de adoptar. Esto suele permitirle reducir el temor, pues los miembros del equipo se dan cuenta de que los costes de una decisi\u00f3n incorrecta son manejables y mucho menos perjudiciales de lo que hab\u00edan imaginado.<\/p>\nTerapia de exposici\u00f3n a bajo riesgo.<\/strong> Otro ejercicio relevante para un equipo que tiene fobia al compromiso es hacer demostraciones de determinaci\u00f3n en situaciones de riesgo relativamente bajo. Cuando los equipos se obligan a tomar decisiones despu\u00e9s de una discusi\u00f3n sustantiva, pero acompa\u00f1ada de escaso an\u00e1lisis e investigaci\u00f3n, suelen advertir que la calidad de la decisi\u00f3n que han adoptado es mejor de lo que hab\u00edan esperado. Y lo que es m\u00e1s importante: aprenden que la decisi\u00f3n no habr\u00eda sido muy diferente si se hubieran entregado a un estudio exhaustivo de larga duraci\u00f3n. No estoy diciendo que el estudio y el an\u00e1lisis no sean necesarios o importantes, sino que los equipos que tienen esta disfunci\u00f3n tienden a sobrevalorarlos.<\/p>\nEl papel del l\u00edder.<\/strong> M\u00e1s que cualquier otro miembro del equipo, el l\u00edder debe sentirse c\u00f3modo ante la perspectiva de adoptar una decisi\u00f3n que finalmente puede resultar equivocada. Y el l\u00edder debe estar presionando continuamente al grupo para que concluya el examen de los asuntos y para que respete el programa que se ha establecido. Lo que el l\u00edder no debe hacer es valorar demasiado la certidumbre o el consenso.<\/p>\nConexi\u00f3n con la disfunci\u00f3n 4.<\/strong> \u00bfC\u00f3mo se vincula todo esto con la siguiente disfunci\u00f3n, la evitaci\u00f3n de responsabilidades? Para que los miembros de un equipo se puedan exigir mutuamente conducta y actuaci\u00f3n adecuadas, deben saber con exactitud qu\u00e9 esperan. Hasta los m\u00e1s devotos creyentes en la responsabilidad individual suelen vacilar antes de pedir cuentas a otro por algo que nunca se plante\u00f3 antes con claridad ni fue motivo de compromiso expreso.<\/p>\n\n
Disfunci\u00f3n 4: evitaci\u00f3n de responsabilidades<\/strong><\/p>\n\u201cResponsabilidad\u201d es una palabra gastada, que ha perdido gran parte de su significado, pues se ha utilizado tanto como \u201ccalidad\u201d y como la expresi\u00f3n \u201catribuci\u00f3n de poder\u201d. Sin embargo, en el contexto del trabajo en equipo se refiere espec\u00edficamente a la disposici\u00f3n de sus miembros a pedir cuentas a sus compa\u00f1eros sobre desempe\u00f1os y conductas que pueden perjudicar al equipo.<\/p>\n
La esencia de esta disfunci\u00f3n es la falta de disposici\u00f3n de los miembros de un equipo para tolerar la incomodidad interpersonal que implica pedir cuentas a un compa\u00f1ero sobre su conducta y la tendencia general a evitar conversaciones dif\u00edciles. Los miembros de equipos excelentes superan estas inclinaciones naturales y prefieren entrar en zonas de peligro entre ellos.<\/p>\n
Esto es m\u00e1s f\u00e1cil decirlo que hacerlo, por supuesto, incluso en equipos cohesionados con fuerte relaci\u00f3n personal. De hecho, los miembros de equipos que se sienten particularmente cercanos unos a otros a veces vacilan si tienen que pedirse cuentas, precisamente porque temen perjudicar una valiosa relaci\u00f3n personal. Ir\u00f3nicamente, esto solo hace que la relaci\u00f3n se deteriore, ya que los miembros del equipo empiezan a resentirse unos con otros por no estar a la altura de las expectativas y por permitir que se erosionen los est\u00e1ndares del grupo. Los miembros de equipos excelentes mejoran sus relaciones haci\u00e9ndose responsables mutuamente y demostrando as\u00ed que se respetan unos a otros y tienen altas expectativas por el desempe\u00f1o de cada uno.<\/p>\n
Por m\u00e1s pol\u00edticamente incorrecto que parezca, el medio m\u00e1s eficaz y eficiente de mantener altos est\u00e1ndares de desempe\u00f1o en un equipo es la presi\u00f3n de los compa\u00f1eros. Uno de los beneficios es la reducci\u00f3n de la necesidad de excesiva burocracia en torno a la gesti\u00f3n del desempe\u00f1o y la correcci\u00f3n de las acciones. M\u00e1s que cualquier otra medida o sistema, la gente se motiva para mejorar su desempe\u00f1o si teme decepcionar a respetados compa\u00f1eros de equipo.<\/p>\n
\u00bfC\u00f3mo asegura un equipo la obligaci\u00f3n de pedir responsabilidades? La clave para superar esta disfunci\u00f3n es aplicar unas pocas herramientas cl\u00e1sicas que son tan eficaces como simples.<\/p>\n
Publicaci\u00f3n de metas y est\u00e1ndares.<\/strong> Una buena manera de facilitar que los miembros de un equipo se pidan cuentas mutuamente es aclarar p\u00fablicamente lo que el equipo necesita lograr, qui\u00e9n tiene que cumplir qu\u00e9 y c\u00f3mo debe comportarse cada uno para tener \u00e9xito. El enemigo de la obligaci\u00f3n de rendir cuentas es la ambig\u00fcedad e incluso si un equipo se ha comprometido inicialmente con un plan o un conjunto de est\u00e1ndares de conducta es importante mantener p\u00fablicos estos acuerdos para que nadie los pueda ignorar con facilidad.<\/p>\nRevisiones sencillas y regulares del avance.<\/strong> Una peque\u00f1a estructura sirve mucho para ayudar a que la gente realice acciones que de otro modo no se sentir\u00eda inclinada a efectuar. Esto vale especialmente cuando se trata de facilitar el intercambio de impresiones sobre la conducta y el desempe\u00f1o. Los miembros del equipo se deben comunicar regularmente entre s\u00ed, o bien verbalmente o por escrito, sobre c\u00f3mo les parece que est\u00e1n trabajando sus colegas seg\u00fan las metas y est\u00e1ndares. Suponer que lo van a hacer de todas maneras, sin que haya expectativas claras ni estructura, es lo mismo que alentar el potencial de evitaci\u00f3n de responsabilidad.<\/p>\nRecompensas al equipo.<\/strong> Si se desplazan las recompensas del rendimiento individual al logro en equipo, este puede crear una cultura de pedir responsabilidades. Ocurre as\u00ed porque no es probable que un equipo tolere tranquilamente fracasar porque uno de sus miembros no se est\u00e1 empleando a fondo.<\/p>\nEl papel del l\u00edder.<\/strong> Uno de los desaf\u00edos m\u00e1s dif\u00edciles para un l\u00edder que quiere inculcar la obligaci\u00f3n de pedir responsabilidades en un equipo es alentar y permitir que el equipo sirva como primer y primordial mecanismo de exigencia de pedir cuentas. A veces algunos l\u00edderes fuertes crean naturalmente un vac\u00edo de responsabilidades en el equipo y se convierten en la \u00fanica fuente de disciplina. Esto genera un ambiente en el que los miembros del equipo suponen que el l\u00edder est\u00e1 exigiendo responsabilidad a los dem\u00e1s; por eso son reticentes incluso cuando ven que algo no est\u00e1 bien.<\/p>\nUna vez que el l\u00edder ha creado una cultura de pedir responsabilidades en un equipo, debe estar dispuesto, sin embargo, a ser el \u00e1rbitro final de la disciplina si el equipo falla. Esto deber\u00eda ocurrir muy poco. No obstante, deber\u00eda quedar claro para todos los miembros del equipo que no se ha relegado la responsabilidad a un asunto de consenso, sino que se trata de una responsabilidad compartida y que el l\u00edder no vacilar\u00e1 si es necesario intervenir.<\/p>\n
Conexi\u00f3n con la disfunci\u00f3n 5.<\/strong> \u00bfC\u00f3mo se vincula esto con la disfunci\u00f3n siguiente, la falta de atenci\u00f3n a los resultados? Si a los compa\u00f1eros de equipo no se les hace responsables por su contribuci\u00f3n, es m\u00e1s probable que atiendan a sus propias necesidades y al progreso de ellos mismos y sus departamentos. Una ausencia de responsabilidad mutua constituye una invitaci\u00f3n a que los miembros del equipo desplacen su atenci\u00f3n a \u00e1reas diferentes a los resultados colectivos.<\/p>\n\n
Disfunci\u00f3n 5: falta de atenci\u00f3n a los resultados <\/strong><\/p>\nLa disfunci\u00f3n mayor de un equipo es la tendencia de sus miembros a ocuparse de algo distinto a las metas colectivas del grupo. Centrarse continuamente en objetivos espec\u00edficos y en resultados claramente definidos es un requisito de todo equipo que se juzgue a s\u00ed mismo por su rendimiento.<\/p>\n
Es importante advertir que los resultados no se limitan a medidas financieras como utilidad, ingresos o ganancias de los accionistas. Si bien es verdad que muchas organizaciones en un medio econ\u00f3mico capitalista miden en \u00faltima instancia su \u00e9xito en esos t\u00e9rminos, la disfunci\u00f3n se refiere a una definici\u00f3n mucho m\u00e1s amplia de resultados, que se relaciona con el desempe\u00f1o basado en la contribuci\u00f3n.<\/p>\n
Toda organizaci\u00f3n especifica lo que espera lograr en un per\u00edodo determinado, y estas metas, m\u00e1s que las mediciones financieras que impulsan, conforman la mayor\u00eda de los resultados controlables a corto plazo. As\u00ed pues, aunque los beneficios puedan ser la medida definitiva de los resultados de una corporaci\u00f3n, las metas y objetivos que los ejecutivos se marcan, sobre la marcha, para s\u00ed mismos son un ejemplo m\u00e1s representativo de los resultados que persigue como equipo. En \u00faltima instancia, esas metas generan ganancias.<\/p>\n
Pero \u00bfen qu\u00e9 otra cosa que no sean los resultados se puede centrar un equipo? Los candidatos principales son el estatus del equipo y el estatus individual.<\/p>\n
\n- Estatus del equipo. A determinados miembros de algunos equipos les basta para estar satisfechos el ser parte del grupo. El logro de resultados espec\u00edficos les puede parecer deseable, pero no digno de grandes sacrificios y molestias. Esto puede parecer rid\u00edculo y peligroso, pero es un hecho que muchos equipos sucumben a la tentaci\u00f3n del estatus. Puede suceder en organizaciones altruistas sin fines de lucro que terminan creyendo que la nobleza de su misi\u00f3n es bastante para justificar su satisfacci\u00f3n. Grupos pol\u00edticos, departamentos acad\u00e9micos y compa\u00f1\u00edas prestigiosas tambi\u00e9n son susceptibles a esta disfunci\u00f3n, ya que suelen concebir el \u00e9xito como algo meramente asociado con su organizaci\u00f3n especial.<\/li>\n
- Estatus individual. Tiene relaci\u00f3n con la conocida tendencia de la gente a centrarse en potenciar su propia posici\u00f3n o carrera a expensas de su equipo. Aunque todos los seres humanos tienen la tendencia innata a la autoconservaci\u00f3n, un equipo funcional debe hacer de los resultados colectivos del grupo algo m\u00e1s importante para cada individuo que las metas individuales de cada uno.<\/li>\n<\/ul>\n
Por m\u00e1s obvia que parezca a primera vista esta disfunci\u00f3n, y por m\u00e1s claro que sea que hay que evitarla, es importante advertir que hay muchos equipos que no se centran en los resultados. No viven y respiran para lograr objetivos significativos, sino m\u00e1s bien para existir o sobrevivir. Desgraciadamente para estos grupos, ninguna cantidad de confianza, conflicto, compromiso o responsabilidad puede compensar la falta de deseos de triunfar.<\/p>\n
\u00bfC\u00f3mo se las ingenia un equipo para asegurarse de que su atenci\u00f3n se centra en los resultados? Aclarando las metas y recompensando \u00fanicamente las conductas y acciones que contribuyen a esos resultados.<\/p>\n
Declaraci\u00f3n p\u00fablica de resultados.<\/strong> Un entrenador de f\u00fatbol o de baloncesto considera que una de las peores cosas que puede hacer un miembro del equipo es garantizar que su equipo ganar\u00e1 el pr\u00f3ximo partido. En el caso de un equipo de atletismo, esto es un problema, porque puede provocar innecesariamente a un adversario. En el caso de la mayor\u00eda de los equipos, sin embargo, puede ser \u00fatil anunciar p\u00fablicamente el \u00e9xito que se pretende.<\/p>\nLos equipos dispuestos a comprometerse p\u00fablicamente a resultados espec\u00edficos tienen m\u00e1s probabilidades de trabajar con un deseo apasionado, incluso desesperado, para conseguir esos resultados. Los equipos que declaran \u201clo haremos lo mejor que podamos\u201d se est\u00e1n preparando sutilmente, si no voluntariamente, para el fracaso.<\/p>\n
Recompensas basadas en resultados.<\/strong> Una forma efectiva de que los miembros de un equipo enfoquen la atenci\u00f3n en los resultados es vincular sus recompensas, especialmente las econ\u00f3micas, al logro de resultados espec\u00edficos. Depender solamente de esto es problem\u00e1tico, pues se est\u00e1 suponiendo entonces que la motivaci\u00f3n financiera es lo \u00fanico que impulsa la conducta. Sin embargo, si se permite que alguien lleve a casa una bonificaci\u00f3n por solo \u201cesforzarse\u201d, aunque no haya resultados, se est\u00e1 lanzando el mensaje de que lograr el resultado puede no ser al cabo tan terriblemente importante.<\/p>\nEl papel del l\u00edder.<\/strong> El l\u00edder, quiz\u00e1 m\u00e1s que en el caso de otras disfunciones, debe establecer la pauta para centrarse en los resultados. Si los miembros del equipo advierten que su l\u00edder valora algo distinto a los resultados, considerar\u00e1n esto como un permiso para hacer cada uno lo mismo. Los l\u00edderes deben ser desinteresados y objetivos, y reservar las recompensas y el reconocimiento para aquellos que hacen verdaderos aportes al logro de las metas del grupo.<\/p>\n\n
Conclusi\u00f3n<\/strong><\/p>\nA pesar de toda la informaci\u00f3n presentada aqu\u00ed, la realidad sigue siendo que el trabajo en equipo significa en \u00faltima instancia la pr\u00e1ctica de un peque\u00f1o conjunto de principios durante un lapso prolongado. El \u00e9xito no es asunto de dominar una teor\u00eda sutil y sofisticada, sino de abrazar el sentido com\u00fan con niveles poco comunes de disciplina y perseverancia.<\/p>\n
Ir\u00f3nicamente, los equipos tienen \u00e9xito porque son sumamente humanos. Al reconocer las imperfecciones de su humanidad, los miembros de equipos funcionales superan las tendencias naturales que tornan tan elusivas la confianza, el conflicto, el compromiso, la responsabilidad y centrarse en los resultados.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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