Desde hace m\u00e1s de diez mil a\u00f1os, los seres humanos han estado contando y escuchando relatos orales. Esta veneraci\u00f3n por el relato es una fuerza tan poderosa y permanente que ha dado forma a culturas, religiones y civilizaciones enteras.<\/p>\n
Durante demasiado tiempo el mundo empresarial ha ignorado o minimizado el poder de la narraci\u00f3n oral. Los ejecutivos prefieren usar presentaciones de PowerPoint, datos, cifras y hechos. Pero, a medida que el volumen del ruido de nuestra vida moderna se convierte en cacofon\u00eda, la capacidad de contar historias que puedan escucharse se solicita cada vez m\u00e1s. Adem\u00e1s, en una \u00e9poca de intensa incertidumbre econ\u00f3mica y de r\u00e1pidos cambios tecnol\u00f3gicos como la nuestra, los relatos de \u00e9xito tienen m\u00e1s poder sobre los oyentes que los ceros y los unos de la revoluci\u00f3n digital. El \u00e9xito depende cada vez m\u00e1s de las historias que sepamos crear para influir en empleados, socios, accionistas o clientes.<\/p>\n
Peter Guber nos muestra como un buen storytelling<\/em> acerca de una empresa, producto o persona puede ser la mejor herramienta para conseguir buenos resultados empresariales.<\/p>\n \n Primera parte: si no hay relato, no hay negocio<\/strong><\/p>\n Cualquier forma de comunicaci\u00f3n humana puede contener historias; sin embargo, la mayor\u00eda de las conversaciones y de los discursos no son, en y por s\u00ed mismos, historias.<\/p>\n La diferencia esencial estriba en que las \u00abno historias\u00bb pueden proporcionar informaci\u00f3n, mientras que las historias tienen la capacidad \u00fanica de conmover los corazones, las mentes, los pies y las carteras, orient\u00e1ndolos en la direcci\u00f3n que apunta el narrador. En una narraci\u00f3n, el coraz\u00f3n del p\u00fablico es siempre el primer objetivo. Alcanzarlo es esencial para cualquier tipo de negocio.<\/p>\n Todos los empresarios comparten un problema universal: para triunfar, tienen que convencer a otros de que respalden su visi\u00f3n, su sue\u00f1o o su causa. Tanto si queremos motivar a nuestros ejecutivos como organizar a nuestros accionistas, dar forma a nuestros medios de comunicaci\u00f3n, involucrar a nuestros clientes, obtener nuevos inversores o conseguir un empleo, tendremos que emitir una llamada inequ\u00edvoca que capte la atenci\u00f3n de nuestros oyentes, insufle emociones a nuestro objetivo para que sea el de ellos, y los motive para que act\u00faen a nuestro favor. Esa llamada tiene que llegar tanto a sus corazones como a sus mentes y para ello tenemos el storytelling.<\/em><\/p>\n Las historias se caracterizan por situar todos los datos clave en un contexto emocional. La informaci\u00f3n que contiene una historia est\u00e1 construida de manera que genere suspense<\/em>. Sus elementos esenciales son el reto, la lucha y la resoluci\u00f3n.<\/p>\n Una historia se construye, por tanto, de la siguiente manera:<\/p>\n Los oyentes raras veces se enganchan a un relato si no detectan al principio un cierto reto atractivo. No permanecer\u00e1n atentos si no les emociona la lucha de la fase central. Y no recordar\u00e1n la historia, ni actuar\u00e1n en consecuencia, a menos que su soluci\u00f3n final los deje hipnotizados.<\/p>\n Todo aquel que haya le\u00eddo una novela o haya visto una pel\u00edcula sabe que la historia que no sorprende est\u00e1 muerta de antemano. La misma regla es aplicable a las historias que una persona cuenta en directo ante un p\u00fablico empresarial. El valor de la sorpresa puede concretarse en algo tan sutil como un encogimiento de hombros o una punzada de arrepentimiento. No todos los relatos tienen que emocionar o embelesar pero, si no incluyen alguna sorpresa, perderemos la atenci\u00f3n de nuestros oyentes.<\/p>\n No obstante, la estructura tripartita de reto, lucha y resoluci\u00f3n solo dota al relato de una forma. Su capacidad de conmovernos depende de cuatro elementos esenciales.<\/p>\n 1- Los verdaderos h\u00e9roes son personajes simp\u00e1ticos y reconocibles. <\/strong>Toda historia bien contada tiene que tener, como m\u00ednimo, un personaje. Necesitamos a alguien de cuyo lado ponernos, quien desarrolle la historia y haga que las cosas cambien. Para que nos importe lo que suceda, tiene que pasarle a un personaje con el que podemos identificarnos o simpatizar, que sea nuestro h\u00e9roe.<\/p>\n Para que una historia nos transporte emocionalmente, el personaje tiene que resultarnos cercano, pero esto no quiere decir que tenga que ser mono y tierno, ni siquiera agradable. El p\u00fablico siente empat\u00eda por los personajes cuyas luchas e inquietudes los hace parecer aut\u00e9nticos y vulnerables. Las emociones como la esperanza, el amor, la determinaci\u00f3n y el anhelo hacen mucho m\u00e1s por los h\u00e9roes atractivos que la inteligencia, el aspecto f\u00edsico, la fuerza o su estilo. Pensemos en c\u00f3mo reaccionamos a las historias aut\u00e9nticas que representan a personajes reales que est\u00e1n a nuestro alrededor todos los d\u00edas. Estos sucesos observados no solo nos ense\u00f1an, visceralmente, c\u00f3mo funciona el transporte emocional, sino que a menudo se convierten en relatos poderosos que contamos una y otra vez, con diversos prop\u00f3sitos, a lo largo de nuestras vidas.<\/p>\n 2- El drama pone en marcha su historia.<\/strong> Una vez que tengamos nuestro h\u00e9roe, lo que activa la emoci\u00f3n y hace que nos quedemos absortos es el drama. Nada atrapa m\u00e1s r\u00e1pido nuestra atenci\u00f3n que la necesidad de saber qu\u00e9 pasar\u00e1 despu\u00e9s.<\/p>\n Las emociones no surgen espont\u00e1neamente, ni tampoco se las puede invocar a voluntad, sino que hay que despertarlas. Este proceso se agudiza cuando nos damos cuenta de cosas como las siguientes: no s\u00e9 si el puma seguir\u00e1 ah\u00ed; no s\u00e9 si la nave espacial regresar\u00e1; o no estoy seguro de que gane esa carrera. La tensi\u00f3n emocional nos induce a pensar que quiz\u00e1 la cosa vaya as\u00ed, pero puede salir de otra manera, lo cual nos hace preguntarnos qu\u00e9 pasar\u00e1 luego. Cuanto m\u00e1s nos preguntamos qu\u00e9 suceder\u00e1 despu\u00e9s, m\u00e1s atenci\u00f3n prestamos. Y cuanta m\u00e1s atenci\u00f3n prestamos, m\u00e1s escucharemos, percibiremos y retendremos.<\/p>\n En el mundo de la empresa, la mayor\u00eda de los narradores no necesita presentar unos factores especialmente dram\u00e1ticos como ser\u00edan, por ejemplo, la muerte o la supervivencia. Pero incluso las historias en ese campo se cuentan mejor si activan el conflicto entre el miedo y el deseo. El deseo es una necesidad esencial humana que, dentro del mundo empresarial, puede traducirse en conseguir un trabajo, motivar a los empleados, llevar las cuentas, impresionar a un jefe, lanzar con \u00e9xito un producto o garantizar una marca. Cuanto m\u00e1s deseamos algo, mayor es nuestro miedo a no conseguirlo. Y esa tensi\u00f3n emocional involucra a nuestro p\u00fablico, que se pregunta: \u00ab\u00bfQu\u00e9 saco yo de todo esto?\u00bb.<\/p>\n Por ejemplo, Charles Collier, el presidente de AMC, un canal de televisi\u00f3n por cable dedicado principalmente a la distribuci\u00f3n de pel\u00edculas cl\u00e1sicas, quer\u00eda llevar a su empresa en una nueva direcci\u00f3n, que incluyese series originales y emocionantes como Mad Men,<\/em> adem\u00e1s de seguir ofreciendo su dosis establecida de pel\u00edculas antiguas. Pero su problema era que la actitud de muchos de sus empleados hacia el trabajo se limitaba a fichar al entrar y salir, y sab\u00eda que, si no consegu\u00eda cambiar esa actitud de piloto autom\u00e1tico en esas personas, nunca mejorar\u00eda la organizaci\u00f3n. De manera que les cont\u00f3 una historia muy sencilla, explic\u00e1ndoles que, cuando \u00e9l era ni\u00f1o y sus padres le hac\u00edan asistir a clases de piano, ten\u00eda esa actitud de fichar y punto. Se pasaba las horas muertas moviendo los dedos. A\u00f1os m\u00e1s tarde se dio cuenta de cu\u00e1nto le cost\u00f3 aquella actitud, tanto en experiencia como en tiempo. Desperdici\u00f3 la oportunidad de obtener la habilidad suficiente como para disfrutar tocando el piano, y jam\u00e1s pudo recuperar aquellas horas. Pero s\u00ed que pod\u00eda aprender de aquella p\u00e9rdida. Ahora se hab\u00eda comprometido a estar presente, no solo f\u00edsica sino tambi\u00e9n mentalmente. Dijo a sus empleados que, si no lo hac\u00eda, sab\u00eda que iba a salir perdiendo. La historia de Collier trasluc\u00eda que, si sus empleados no cambiaban de actitud, tanto sus empleos como la supervivencia de AMC ten\u00edan los d\u00edas contados.<\/p>\n Una de las ventajas b\u00e1sicas del storytelling<\/em> es que un relato oral puede proporcionar a un l\u00edder una ventaja clara en un entorno empresarial. Una historia puede conseguir que se haga el trabajo, incluso en un marco temporal muy estrecho. Adem\u00e1s, cuando los oyentes se enteran de que viene una historia (en lugar de un aluvi\u00f3n de datos), se relajan, centran r\u00e1pido su atenci\u00f3n y se concentran en el narrador.<\/p>\n 3- Me ha pillado en el \u00ab\u00a1Aj\u00e1!\u00bb. <\/strong>El momento de la verdad para nuestra historia es ese cl\u00edmax que galvaniza al oyente, cuando el \u00ab\u00a1ah!\u00bb que proporcionamos se une al \u00ab\u00a1ja!\u00bb del p\u00fablico para convertirse en ese m\u00e1gico \u00ab\u00a1aj\u00e1!\u00bb unificador. En ese momento de \u00abeureka\u00bb nuestro oyente experimenta la misma descarga impactante de emoci\u00f3n, prop\u00f3sito y sentido que sentimos nosotros cuando tuvimos nuestra epifan\u00eda original.<\/p>\n 4- El factor yo-a-nosotros. <\/strong>Las historias m\u00e1s impulsoras dentro del mundo de los negocios proyectan luz sobre un inter\u00e9s, un objetivo o un problema que comparten tanto el narrador como el p\u00fablico. El poder de esos relatos nace de la intensa relaci\u00f3n yo-a-nosotros que se forma en cuanto el oyente se da cuenta de que el narrador le est\u00e1 hablando de un sentimiento o una situaci\u00f3n que \u00e9l mismo, como receptor del mensaje, tambi\u00e9n ha experimentado. Este v\u00ednculo activa la empat\u00eda del p\u00fablico, garantiza su confianza en el narrador y su inter\u00e9s por el llamamiento a la acci\u00f3n.<\/p>\n Un relato que ha dado origen a una compa\u00f1\u00eda de miles de millones de d\u00f3lares gracias al factor yo-a-nosotros es el de YouTube. En una conferencia sobre narrativa, el fundador de YouTube, Chad Hurley, comparti\u00f3 la historia que \u00e9l y su socio Steve Chen contaban a sus patrocinadores y clientes potenciales antes de que vendieran la empresa a Google por 1600 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n Cont\u00f3 que, antes de crear YouTube, su socio y \u00e9l estaban celebrando una fiesta en San Francisco. Hab\u00edan hecho unos v\u00eddeos de los invitados que quer\u00edan colgar en Internet y compartir. Pero el problema era que quer\u00edan colgarlos de inmediato y el proceso de hacerlo era extremadamente engorroso, y el resultado final nada satisfactorio.<\/p>\n Entonces se dieron cuenta de que cualquiera que se viera en semejante circunstancia se sentir\u00eda igual, ya que el impulso de compartir de inmediato experiencias positivas es universal. Esta revelaci\u00f3n les hizo ver que su problema tambi\u00e9n era una oportunidad. Si lograban idear la manera de colgar v\u00eddeos en la red, libremente y con velocidad, facilidad y calidad, todo el mundo querr\u00eda usar ese servicio.<\/p>\n Aceptaron el reto, se pusieron manos a la obra y crearon un medio eficaz, r\u00e1pido y f\u00e1cil de usar, que pudiera compartir cualquier persona en cualquier lugar, incluso si todos colgaban sus v\u00eddeos al mismo tiempo. El final feliz de la historia fue la creaci\u00f3n exitosa de YouTube.<\/p>\n \n Segunda parte: c\u00f3mo poner en pr\u00e1ctica nuestra historia<\/strong><\/p>\n Preparados\u2026<\/strong> La falta de preparaci\u00f3n es el motivo n\u00famero uno por el que los ejecutivos no logran ganarse a su p\u00fablico. Los narradores de mayor \u00e9xito son quienes escuchan las historias con mayor atenci\u00f3n. Comprenden que es m\u00e1s importante estar interesados en su audiencia que parecer interesantes, porque lo que averig\u00fcen sobre su p\u00fablico determinar\u00e1 su manera de contar la historia.<\/p>\n \u00bfCu\u00e1l es su edad, su sexo, su educaci\u00f3n, su personalidad? \u00bfD\u00f3nde viven y de d\u00f3nde vienen? Y lo m\u00e1s importante de todo, \u00bfqu\u00e9 quieren y qu\u00e9 necesitan? Provistos de este conocimiento, podremos utilizar sus intereses para crear una historia a medida que alcance nuestros fines.<\/p>\n Gentry Lee, el ingeniero jefe del Solar System Exploration Directorate en el Jet Propulsion Laboratory, est\u00e1 embarcado constantemente en la misi\u00f3n de convencer a las personas cuando solicita fondos al Congreso de Estados Unidos y a las corporaciones para invertirlo en las misiones rob\u00f3ticas interplanetarias del JPL. Independientemente de cu\u00e1l sea su p\u00fablico, su instrumento de venta preferente es el storytelling.<\/em> Seg\u00fan \u00e9l, la clave para contar una historia que encuentre eco en los oyentes es comprender la estructura de valores de \u00e9stos. Si vamos a contar una historia para que nuestros oyentes vean o hagan algo, tenemos que saber a qu\u00e9 van a responder, cu\u00e1les son sus fibras sensibles y estructurar nuestra historia alrededor de ello.<\/p>\n En ocasiones, la fibra m\u00e1s sensible es el miedo. Gentry lo aprovecha para convencer a los congresistas estadounidenses, que tienen la vista fija en el d\u00e9ficit federal, de que tienen que respaldar una misi\u00f3n a Marte. Normalmente, empieza a contar: \u00abHubo una vez en que Marte fue un planeta exuberante con un clima como el nuestro. Ten\u00eda aire y agua y, posiblemente, vida. Pero ahora es un desierto. \u00bfPor qu\u00e9? \u00bfQu\u00e9 sucedi\u00f3?\u00bb. Y para pulsar la cuerda del miedo, pregunta: \u00ab\u00bfPodr\u00eda ser este el destino futuro de la Tierra?\u00bb.<\/p>\n Luego, pasa a describir algunas de las pistas que buscar\u00eda la misi\u00f3n a Marte, qu\u00e9 esperan encontrar, y qu\u00e9 consecuencias tendr\u00edan esos hallazgos para la comprensi\u00f3n que tienen los cient\u00edficos sobre el futuro en la Tierra.<\/p>\n Sin embargo, cuando el p\u00fablico est\u00e1 compuesto por alumnos o cient\u00edficos j\u00f3venes, Gentry puede vender la misma historia, pero enfatizando algo que suscite la curiosidad y la aventura en vez del miedo: \u00abCreo que encontraremos un planeta semejante a la Tierra lo bastante cerca como para que llegue una nave espacial. Tendr\u00e1 agua y oc\u00e9anos, y una atm\u00f3sfera como la nuestra. Imagin\u00e9monos como los primeros pioneros que llegaron a Estados Unidos con sus carretas. Yo imagino a los seres humanos partiendo en este viaje espacial, hacia un nuevo mundo. \u00bfNo les gustar\u00eda formar parte de esta historia?\u201d.<\/p>\n El mensaje central de Gentry es que, para que a la audiencia le importe lo que decimos, tenemos que saber qu\u00e9 es lo que m\u00e1s les importa (la aventura, la seguridad, etc.). Las historias m\u00e1s poderosas comienzan situando un inter\u00e9s crucial en el centro de una amenaza, una promesa o una posibilidad que el p\u00fablico jam\u00e1s hab\u00eda imaginado y que ahora no puede ignorar.<\/p>\n El contexto \u00f3ptimo.<\/strong> Conocer a nuestro p\u00fablico tambi\u00e9n supone imaginar el lugar en que ser\u00e1n m\u00e1s receptivos a nuestra narraci\u00f3n (un campo de golf, un almuerzo en un restaurante, en casa o en un despacho). Para identificar el lugar en el que nuestros oyentes nos conceder\u00e1n la m\u00e1xima atenci\u00f3n, tenemos que mirar, escuchar y localizar sus zonas de comodidad.<\/p>\n El contexto en el que contamos nuestra historia influir\u00e1 inevitablemente en ella. El truco consiste en emplear esa influencia a nuestro favor. Jason Binn, director y fundador de Niche Media, ha dominado esta t\u00e9cnica hasta tal punto que ha convertido el contexto del storytelling<\/em> en una empresa multimillonaria. Mientras que el resto del sector de las revistas cae en picado, Brin preside un aut\u00e9ntico imperio de revistas de alta categor\u00eda en comunidades muy codiciadas, como Aspen, Los \u00c1ngeles, Manhattan, Miami, Boston, etc.<\/p>\n Seg\u00fan \u00e9l, en Estados Unidos hay unos diez mercados que son los que realmente producen cambios dr\u00e1sticos en cualquier estilo de vida o marca de lujo, sea un producto o un servicio; en cada uno de estos mercados hay unas 400 personas que inspiran y motivan a otras mediante su forma de vestir y su manera de actuar. El gran plan de Binn consist\u00eda en infiltrarse entre esos \u00abcreadores de mercado\u00bb dentro de los diez m\u00e1ximos mercados, y hacerlo mediante sus revistas locales, y pedir luego que todos contasen sus propias historias y atrajeran a anunciantes nacionales.<\/p>\n Listos\u2026<\/strong> En el arte de la narraci\u00f3n el contenido es el elemento m\u00e1s importante. Las historias de empresa, al igual que las novelas y las pel\u00edculas, tienen tres partes: el reto, la lucha y la resoluci\u00f3n. El h\u00e9roe de la historia es el personaje que se enfrenta al reto y lucha para llegar a la resoluci\u00f3n. En ocasiones, y por sorprendente que parezca, el h\u00e9roe resulta muy dif\u00edcil de localizar; y, hasta que no lo detectemos, no tendremos historia.<\/p>\n El h\u00e9roe m\u00e1s adecuado para nuestra historia puede ser una tribu, un producto, una localizaci\u00f3n, nuestro cliente, nuestro p\u00fablico o nosotros mismos. Todo depende de nuestro objetivo. Si necesitamos que nuestra audiencia conf\u00ede en nuestro liderazgo personal, puede que tengamos que asumir el papel del h\u00e9roe nosotros mismos. Si queremos que se adelanten y corran lo que para nosotros es un riesgo, tendremos que meterlos a ellos en ese papel. Si queremos que escojan nuestra marca o la de cualquier otra persona, tenemos que centrar el foco en las virtudes heroicas de nuestro producto o nuestra localizaci\u00f3n.<\/p>\n Para Lynda Resnick, propietaria de la empresa Roll International, uno de los mayores productores de almendras, pistachos, mandarinas y granadas del mundo, esta \u00faltima fruta fue el h\u00e9roe de su historia.<\/p>\n Al rastrear el viaje del cultivo del granado por todo el mundo y retrocediendo cuatro mil a\u00f1os, Lynda y su esposo Stewart descubrieron que en el antiguo Egipto, el zumo de granada se usaba para tratar enfermedades, desde la disenter\u00eda a los dolores de est\u00f3mago, as\u00ed como las lombrices intestinales. En la India, la granada se convirti\u00f3 en un s\u00edmbolo de prosperidad y fertilidad. En Israel se dec\u00eda que preven\u00eda las cardiopat\u00edas. Y despu\u00e9s de que ese fruto heroico demostrase su valor anticancer\u00edgeno en Europa, la Asociaci\u00f3n M\u00e9dica Brit\u00e1nica a\u00f1adi\u00f3 su imagen a su escudo, a modo de tributo.<\/p>\n En 2009 los estudios m\u00e9dicos demostraron que los beneficios de los que hablaban las historias eran ciertos. El zumo de granada ten\u00eda un efecto especialmente beneficioso en el c\u00e1ncer de pr\u00f3stata y en la diabetes tipo 2, as\u00ed como en las enfermedades cardiovasculares.<\/p>\n Sinti\u00e9ndose respaldada por estos hallazgos, Lynda reuni\u00f3 un excelente equipo de ventas para que hiciera llamadas personales a los m\u00e1ximos directivos de todas las cadenas de supermercados minoristas. Instruy\u00f3 a todos los representantes de ventas para que contasen a los directores de las tiendas, cara a cara, la verdadera historia de aquella fruta heroica que pod\u00eda salvar vidas. Luego les invitaban a probar el delicioso zumo de granada. Los directores lo probaron, lo compraron y lo hicieron circular, contando una y otra vez la incre\u00edble historia de la fruta.<\/p>\n Tambi\u00e9n un lugar puede ser el h\u00e9roe. Westfield Group es la mayor compa\u00f1\u00eda inmobiliaria de comercio p\u00fablico del mundo. Dirige en todo el mundo un total de 119 centros comerciales regionales de alta calidad, con un valor superior a los 62 000 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n Westfield ha fundamentado su \u00e9xito monumental sobre la espina dorsal de una estrategia que presenta la localizaci\u00f3n de cada centro comercial como el h\u00e9roe de la historia. Este h\u00e9roe se pone en acci\u00f3n en cuanto el cliente entra con su coche en el aparcamiento. All\u00ed se encuentran instaladas bombillas rojas y verdes sobre cada plaza de aparcamiento, de modo que la gente puede ver enseguida cu\u00e1l de ellas est\u00e1 libre. Eso reduce en un 8 % el tiempo que pasan en el estacionamiento.<\/p>\n La investigaci\u00f3n que ha llevado a cabo la empresa revel\u00f3 que sus clientes son sobre todo mujeres, y que casi la mitad trae a sus hijos. Por esta raz\u00f3n, se crearon habitaciones para padres, de acceso completamente gratuito. En ellas, las madres pueden dar el pecho a los ni\u00f1os, cambiarlos o simplemente descansar viendo la tele.<\/p>\n Localizando las materias primas.<\/strong> Una vez que hayamos decidido a qui\u00e9n necesitamos colocar en el papel de h\u00e9roe, debemos dar forma y textura a nuestra historia. Para hacerlo, necesitamos materias primas.<\/p>\n La mayor\u00eda de nosotros encontrar\u00e1 contenido para historias, de forma natural, en el lugar donde trabajamos o en el material que m\u00e1s nos fascina. En ocasiones, ese material ser\u00e1n personas y relaciones que se prestan a la creaci\u00f3n de historias humanas evidentes, pero en otras el material es informaci\u00f3n sobre el mundo que vive, respira, lucha y se esfuerza a nuestro alrededor.<\/p>\n La doctora Shirley Pomponi, directora ejecutiva del Harbor Branch Oceanographic Institute de la Florida Atlantic University investiga desde hace ya d\u00e9cadas con organismos marinos para descubrir qu\u00e9 tesoros pueden ofrecer a los humanos. Algunos de esos animales contienen sustancias qu\u00edmicas que, en pruebas cl\u00ednicas preliminares, han demostrado su val\u00eda potencial contra determinadas enfermedades terminales. Contando con esta prueba de \u00e9xito, Pomponi acude a compa\u00f1\u00edas farmac\u00e9uticas y de biotecnolog\u00eda para convencerlas de que inviertan en estudios posteriores. Pero, para ello, tiene que superar la forma de pensar tradicional de esas empresas que dice que las curas se encuentran en un laboratorio, y no en el fondo marino. Lo hace convirtiendo la investigaci\u00f3n en historias.<\/p>\n Una vez, para ayudar a los inversores potenciales a entender los beneficios econ\u00f3micos de la investigaci\u00f3n oceanogr\u00e1fica, Pomponi les cont\u00f3 la historia de un caracol, llamado c\u00f3nico, que vive en las profundidades del Pac\u00edfico. Este caracol puede resultar muy peligroso, porque dispone de un peque\u00f1o arp\u00f3n conectado con una especie de cord\u00f3n que va hasta su conducto venenoso. Cuando golpea a su presa, ese arp\u00f3n inyecta el veneno al pez. Un componente del veneno hace que el pez padezca convulsiones. Otro componente lo anestesia; otro empieza a introducir en la v\u00edctima otras sustancias que hacen que empiece a desintegrarse.<\/p>\n Los cient\u00edficos analizaron aquel caracol y le quitaron la toxina a la gl\u00e1ndula del veneno. Empezaron a aislar los distintos componentes qu\u00edmicos y a experimentar con ellos. Descubrieron que una sustancia era analg\u00e9sica. As\u00ed, los investigadores convencieron a una compa\u00f1\u00eda farmac\u00e9utica para que empezase a probarla en otros animales, y al final se convirti\u00f3 en un medicamento para uso humano.<\/p>\n Pomponi cuenta esta historia a todos los socios potenciales de su investigaci\u00f3n, desde compa\u00f1\u00edas farmac\u00e9uticas hasta agencias federales de financiaci\u00f3n. El mensaje oculto que contiene es que el oc\u00e9ano est\u00e1 lleno a rebosar de curas y tratamientos que pueden beneficiar al ser humano y generar grandes beneficios para los inversores.<\/p>\n El transporte emocional. <\/strong>Si queremos que nuestros oyentes nos ayuden a alcanzar nuestro objetivo, es necesario que sientan que nuestro llamamiento resuena de verdad en nuestro interior. Incluso si nuestro \u00fanico objetivo es que nos escuchen, tenemos que actuar sobre las emociones del p\u00fablico.<\/p>\n Pero \u00bfc\u00f3mo podemos asegurarnos de que precisamente nuestra historia tiene la capacidad de mover a las personas en la direcci\u00f3n en la que de verdad queremos que avancen? Esta es la pregunta a la que se enfrent\u00f3 Mark Shapiro en 2006, cuando se convirti\u00f3 en el director de Six Flags,<\/em> una de las mayores cadenas del mundo de parques tem\u00e1ticos y de atracciones. En aquella \u00e9poca la compa\u00f1\u00eda se tambaleaba bajo una deuda de 2000 millones de d\u00f3lares, y su reputaci\u00f3n se resent\u00eda como resultado del mal mantenimiento de sus instalaciones, atracciones anticuadas y una base de clientes adolescentes cada vez m\u00e1s alocados e incluso peligrosos, que usaban los parques como punto de reuni\u00f3n.<\/p>\n Para Shapiro, la oportunidad de hacer crecer el negocio depend\u00eda de su capacidad de formar a todos los empleados del equipo de Six Flags para que contasen historias (en, sobre y por medio de la experiencia de las atracciones en los parques), que despertasen ecos emocionales de una forma positiva no solo entre los adolescentes, sino tambi\u00e9n en los padres, abuelos, preadolescentes, ni\u00f1os, los medios, las juntas directivas y los accionistas.<\/p>\n El problema que ve\u00eda Mark en Six Flags en 2006 era que los clientes iban de una atracci\u00f3n a otra sin que hubiera nada entre ellas. No hab\u00eda storytelling<\/em>, innovaci\u00f3n o sorpresa. Era un entorno decr\u00e9pito en el que nadie pod\u00eda sentirse parte de un cuento de hadas o de cualquier otro tipo de gran historia.<\/p>\n El objetivo de Mark era convertir a sus empleados y a sus clientes por igual en participantes activos del renacimiento de Six Flags. Para alcanzar esta meta todos los miembros del personal de todos los parques tendr\u00edan que contribuir a la creaci\u00f3n de una sensaci\u00f3n de maravilla, tan intensa y coherente que los visitantes se quedasen encantados durante todo el tiempo que estuvieran en las instalaciones de un parque de atracciones. Por ejemplo, para Mark no se trataba solamente de limitarse a montar una atracci\u00f3n y llamarla Batman. Hab\u00eda que contarle la historia al p\u00fablico. \u00bfQui\u00e9n es Batman? \u00bfQu\u00e9 puede hacer? \u00bfContra qui\u00e9n lucha? \u00bfA qui\u00e9n quiere salvar? Hab\u00eda que recordarles constantemente a los clientes los puntos m\u00e1s conocidos de la historia, pero al mismo tiempo ofrecerles algo inesperado.<\/p>\n Mark y sus empleados no solo revistieron cada atracci\u00f3n con una historia emotiva, que narraban a trav\u00e9s de ellas, sino que tambi\u00e9n comenzaron a elegir a vendedores que a\u00f1adieran nuevas formas de transporte emocional dentro de los parques. Incluso comer en los parques de Six Flags empez\u00f3 a proporcionar experiencia y diversi\u00f3n. As\u00ed, cuando llegaba el momento de servir helados, la compa\u00f1\u00eda que se encargaba de ello era la Cold Stone Creamery, porque lo que ofrec\u00eda era tambi\u00e9n una experiencia. Lo mismo se pod\u00eda decir del restaurante Johnny Rockets, con su est\u00e9tica de los a\u00f1os cincuenta y sesenta.<\/p>\n La idea central era que la gente pagar\u00eda m\u00e1s, estar\u00eda m\u00e1s tiempo y se gastar\u00eda m\u00e1s dinero en alimentos y en compras si se sent\u00eda motivada emocionalmente por la historia que experimentaba. Y contar\u00edan a otros la historia de su experiencia, para venderles as\u00ed la marca. Dos temporadas y media despu\u00e9s de que Shapiro comenzara a gestionar Six Flags, su historia del transporte emocional funcionaba a la perfecci\u00f3n. En 2008, Six Flags disfrut\u00f3 de la mejor temporada estival de su historia: se redujeron las p\u00e9rdidas empresariales y aumentaron tanto las ventas como la asistencia.<\/p>\n Al dotar a nuestra historia de un marco, nos acercamos un paso m\u00e1s a nuestro objetivo. Una vez que hayamos identificado a nuestro h\u00e9roe, hayamos dado forma a nuestra materia prima y nos hayamos asegurado de que apelamos a las emociones, todav\u00eda nos queda por desarrollar y transmitir la historia para que alcance su meta.<\/p>\n \u00a1Cuente!<\/strong> Sea cual sea nuestro negocio, el espect\u00e1culo empieza cuando llega el momento de contar nuestra historia. Ponernos en situaci\u00f3n de contar una historia es un proceso mental, f\u00edsico y emocional a la vez. Implica centrar todo nuestro ser en nuestra intenci\u00f3n de alcanzar el prop\u00f3sito. Este estado es vital para el arte de la narraci\u00f3n, porque en realidad nuestra intenci\u00f3n es lo que indica a los oyentes que deben prestarnos atenci\u00f3n.<\/p>\n Seg\u00fan George E. Marcus, profesor de Ciencias Pol\u00edticas en el Williams College, la mayor parte de comunicaci\u00f3n entre orador y p\u00fablico carece de palabras, es incluso subconsciente, y los l\u00edderes que ignoran esta verdad b\u00e1sica suelen fracasar. El sistema de vigilancia de nuestro cerebro nos dice, en cuanto tenemos a la vista a otra persona, si ese individuo es amigo o enemigo, aut\u00e9ntico o falso, digno de confianza o peligroso.<\/p>\n Todo esto significa que hay que practicar las t\u00e9cnicas para ponernos en situaci\u00f3n antes de situarnos delante del p\u00fablico. Para ello, debemos repasar nuestra historia y nuestros objetivos; centrarnos en las emociones que queremos despertar en nuestro p\u00fablico; y hacer una revisi\u00f3n r\u00e1pida para evitar las distracciones o las interrupciones no intencionadas. Pero, por encima de todo, hay que fijar nuestro cuerpo y nuestra mente en nuestra intenci\u00f3n clara de tener \u00e9xito.<\/p>\n Para ilustrar lo poderoso que puede ser el estado de intenci\u00f3n de una persona nos pude servir la historia del gran fun\u00e1mbulo Karl Wallenda, patriarca de los Wallendas Voladores, que durante m\u00e1s de cincuenta a\u00f1os realiz\u00f3 haza\u00f1as que desafiaron a la muerte en la cuerda floja, hasta que a los 71 falleci\u00f3 a consecuencia de una ca\u00edda. La capacidad de concentraci\u00f3n que ten\u00eda Wallenda en su intenci\u00f3n era tan legendaria que, al principio, nadie se explicaba c\u00f3mo pudo tener aquel accidente. Sin embargo, m\u00e1s tarde, la viuda de Wallenda reflexion\u00f3 que el d\u00eda antes de subirse a la cuerda sin red de seguridad en San Juan, Puerto Rico, su esposo hab\u00eda estado inquieto. Por primera vez en todos esos a\u00f1os, antes del espect\u00e1culo su marido se concentr\u00f3 no en el \u00e9xito, sino en el riesgo a caerse. Supervis\u00f3 personalmente las fijaciones de la cuerda, cosa que nunca antes hab\u00eda hecho. Lo m\u00e1s probable es que lo que provoc\u00f3 su ca\u00edda fuera su miedo a caer.<\/p>\n Expresar una energ\u00eda aut\u00e9ntica, contagiosa.<\/strong> Como la intenci\u00f3n, la autenticidad y la energ\u00eda no se pueden fingir. Si contamos una historia en la que no creemos, nuestro p\u00fablico se dar\u00e1 cuenta de inmediato.<\/p>\n El truco consiste en encontrar algo en el producto o servicio del que hablamos que nos emocione, aunque sea algo tan peque\u00f1o como el color del producto o el aspecto de la p\u00e1gina web del servicio.<\/p>\n Transmitimos energ\u00eda tanto por la actitud de nuestro cuerpo como de nuestra mente. Si nos apoltronamos en nuestra butaca o nos inclinamos sobre el atril, lo que transmitimos es nuestro cansancio al p\u00fablico. En cambio, estar de pie o sentarse erguido y mirar a los oyentes a los ojos les dice que estamos alerta, que somos conscientes de la historia que estamos a punto de contarles y que, adem\u00e1s, nos emociona.<\/p>\n Mostrarse vulnerable. <\/strong>La vulnerabilidad es uno de los activos menos valorados dentro de la empresa actual. Todos tenemos algo en com\u00fan con los dem\u00e1s. Y la \u00fanica manera de encontrar ese denominador com\u00fan es abrirnos y manifestar nuestros intereses e inquietudes, permitiendo que los dem\u00e1s hagan lo mismo.<\/p>\n Convertir \u00abno\u00bb en \u00abon\u00bb (adelante). <\/strong>Cuando los grandes l\u00edderes escuchan el adverbio \u00abno\u00bb, a menudo act\u00faan como si fueran disl\u00e9xicos y hubieran escuchado \u00abon\u00bb (adelante). La perseverancia es esencial tanto para ser buen narrador como buen l\u00edder.<\/p>\n El truco de la perseverancia no es eliminar el miedo, sino usarlo. Los neur\u00f3logos evolutivos nos dicen que nuestros instintos m\u00e1s primitivos nos ofrecen tres opciones cuando tenemos miedo. Podemos luchar, huir o quedarnos petrificados. Si huimos o nos paralizamos, es evidente que no estaremos en condiciones de contar nuestra historia. Pero la misma adrenalina que nos incita a luchar puede beneficiar nuestro proceso narrativo al fomentar nuestra energ\u00eda, potenciar nuestra pasi\u00f3n e intensificar nuestro sentido de urgencia.<\/p>\n Ser interactivo. <\/strong>La habilidad que tiene el gran mago David Copperfield para controlar las reacciones de su p\u00fablico depende casi exclusivamente de su interacci\u00f3n bilateral con \u00e9l. Cualquier persona que se dedica a los negocios puede cautivar a un p\u00fablico como lo hace Copperfield si domina sus t\u00e9cnicas de interacci\u00f3n.<\/p>\n David invita al p\u00fablico no solo a ver el espect\u00e1culo, sino a participar tanto f\u00edsica como emocionalmente. Les hace preguntas del tipo \u00ab\u00bfQu\u00e9 pasar\u00eda si pudieran hacer lo imposible?\u00bb. Elige a varios espectadores para que se suban al escenario y participen f\u00edsicamente en la magia que realiza. Pero la t\u00e9cnica m\u00e1s poderosa de Copperfield para captar la atenci\u00f3n del p\u00fablico es la historia emocional que cuenta incluso cuando se mueve, hace trucos y pide participaci\u00f3n de los espectadores. En un espect\u00e1culo, la historia que cont\u00f3 giraba en torno a su abuelo, un anciano gru\u00f1\u00f3n que control\u00f3 su vida y la de su padre, pero que nunca les otorg\u00f3 la aprobaci\u00f3n que tanto necesitaban. En cuanto empez\u00f3 a contarla, la calidad en la sala cambi\u00f3 palpablemente. De repente los espectadores estaban dentro de la historia, totalmente absortos mientras Copperfield hablaba de su padre, que so\u00f1aba con ser actor, a lo que tuvo que renunciar por la presi\u00f3n del abuelo, quien quiso que abriera una tienda de lencer\u00eda femenina. Despu\u00e9s cont\u00f3 su propio descubrimiento de c\u00f3mo la prestidigitaci\u00f3n pod\u00eda ayudarle a superar su timidez, hacer amigos y conectar con las chicas. Pero su abuelo tambi\u00e9n rechaz\u00f3 ese sue\u00f1o y pronostic\u00f3 que Copperfield ser\u00eda un completo fracasado si se dedicaba a la prestidigitaci\u00f3n como carrera. Todo el p\u00fablico, por su parte, sent\u00eda empat\u00eda por aquella frustraci\u00f3n juvenil y aquel anhelo del narrador de demostrar su val\u00eda ante su abuelo.<\/p>\n A continuaci\u00f3n, Copperfield cont\u00f3 como su familia hab\u00eda despejado la casa del abuelo tras la muerte del anciano, y all\u00e1, en el fondo de un caj\u00f3n, encontraron un trocito de la entrada de teatro de Broadway, con la fecha en que su nieto hab\u00eda actuado en \u00e9l. Los espectadores ahogaron un grito: al final, su abuelo s\u00ed hab\u00eda ido a verlo. Y tras contarlo, abri\u00f3 una caja con nueve candados presente en el escenario para revelar un trozo de papel en el que estaba escrita toda la secuencia de n\u00fameros al azar que los diversos miembros del p\u00fablico hab\u00edan escrito previamente en la pizarra. Este era solo uno de los puntos en los que la historia de Copperfield se mezclaba con su magia para involucrar al m\u00e1ximo emocionalmente al p\u00fablico.<\/p>\n Renunciar al control. <\/strong>La verdad m\u00e1s cruda en el arte de la narraci\u00f3n es un sencillo hecho humano: no podemos controlar a los dem\u00e1s. A nadie le gusta que le den \u00f3rdenes, le presionen o le manipulen. Cada vez que lo intentemos nos enfrentaremos a una resistencia fuerte. Lo \u00fanico que podemos hacer es controlar nuestra propia preparaci\u00f3n, el entorno y nuestra forma de narrar la historia. Lo que haga nuestro oyente como respuesta depender\u00e1 de una multitud de factores, que puede que no tengan nada que ver con nosotros. Sin embargo, cuanto m\u00e1s sientan nuestros oyentes que son due\u00f1os de la historia, m\u00e1s probable es que act\u00faen en consecuencia.<\/p>\n Debemos pensar en la historia como algo que no pertenece solo al narrador, sino tambi\u00e9n a su p\u00fablico, al que debe hacer part\u00edcipe como propietario. Si lo consigue, puede estar seguro de que la historia recibir\u00e1 una escucha emp\u00e1tica.<\/p>\n Un trabajo en el que nos parecer\u00eda totalmente improbable renunciar al control es el de director de cine. Sin embargo, salvo contadas excepciones, esto sucede casi siempre. Las pel\u00edculas son proyectos tan complejos que la mayor\u00eda no llegar\u00eda a ver la luz si el director no cediese el control a los guionistas, dise\u00f1adores, productores, actores y equipos t\u00e9cnicos que insuflan la vida a las ideas cinematogr\u00e1ficas. Pero incluso mientras ceden el control, los directores preservan intacta su visi\u00f3n, al enmarcar la historia de modo que otros puedan compartirla. Por ejemplo, el director Curtis Hanson cont\u00f3 una vez a los miembros de su equipo la historia de su visi\u00f3n sobre la serie L. A. Confidential<\/em> mediante un collage<\/em> de im\u00e1genes y objetos de los a\u00f1os treinta, procedentes de Los \u00c1ngeles. Hanson eligi\u00f3 personalmente aquellas fotograf\u00edas para enmarcar su concepto \u00fanico sobre la est\u00e9tica y el ambiente de la pel\u00edcula; pero, al cederlos a los actores, sastres, dise\u00f1adores de escenarios, iluminadores, c\u00e1maras y t\u00e9cnicos de sonido, les permit\u00eda contribuir con sus propios talentos y energ\u00edas a la historia colectiva. Su objetivo era que la historia compartida fuera m\u00e1s rica que la que les hab\u00eda contado originariamente. Esta estrategia funcion\u00f3 tan bien que L. A. Confidential<\/em> recibi\u00f3 nueve nominaciones para los Oscar.<\/p>\n Todo proceso colaborador conlleva esta tensi\u00f3n entre la visi\u00f3n singular del narrador y la necesidad de ceder el control a los otros participantes. Al dirigir nuestro negocio, debemos intentar enmarcar la visi\u00f3n central para cada uno de nuestros proyectos y, a la vez, conseguir que cada una de las personas que colaboran en ellos los considere como si \u00e9l o ella fueran el centro del universo. Kevin Plank, de la empresa de equipamiento deportivo Under Armour, adopta este enfoque al inducir a sus empleados a pensar: \u00abSi yo no estuviera, esto se vendr\u00eda abajo\u00bb. Esa sensaci\u00f3n de propiedad es lo que les lleva a estar presentes, trabajando con emoci\u00f3n y entusiasmo.<\/p>\n \n La historia interminable<\/strong><\/p>\n La clave para crear y mantener una historia interminable \u2014la que otros han hecho suya y la cuentan para beneficiarnos a nosotros\u2014 es la proliferaci\u00f3n constante de narradores que conserven los elementos esenciales de la historia originaria, aun cuando a\u00f1aden a esa historia su toque personal. Por lo tanto, si queremos hacer que nuestra historia sea interminable, la prioridad b\u00e1sica es identificar sus elementos esenciales. Debemos mantener los ojos bien abiertos para captar las audiencias que parecen hacerse eco claro de la esencia de nuestra historia, y multiplicar ese efecto al inducir a esas personas a contar la suya con su propia voz y en funci\u00f3n de su propia experiencia. Da lo mismo que el veh\u00edculo usado para recontar la historia sea la venta desde casa, las conversaciones informales, las redes sociales o la tecnolog\u00eda… La idea central siempre es la misma: lo que queremos es que nuestra historia viva por medio de nuestro p\u00fablico m\u00e1s entusiasta.<\/p>\n Los hermanos Bert y John Jacobs crearon una camiseta con la imagen de un personaje con una gran sonrisa, gafas oscuras y una boina llamado Jake, bajo el cual se lee la frase \u00abLa vida es buena\u00bb. Desde entonces, su compa\u00f1\u00eda textil distribuye las prendas en m\u00e1s de 4000 outlets<\/em> de Estados Unidos y en 27 pa\u00edses m\u00e1s. Han vendido m\u00e1s de 20 millones de camisetas con ese mensaje. Lo m\u00e1s incre\u00edble de todo es que su media de crecimiento, de un 30 % anual, ha seguido estable, e incluso ha aumentado despu\u00e9s de la tragedia de 11-S.<\/p>\n Una de las claves para este \u00e9xito radicaba en identificar y respetar la esencia de su historia seminal. Los dos hermanos quer\u00edan que Jake, con su mentalidad abierta, creativa y art\u00edstica, simbolizada con la boina, sus gafas de sol y su sonrisa, contase una historia que celebrase lo que va bien en el mundo en vez de lo que va mal. Quer\u00edan subrayar que, a diferencia de muchos otros artistas oscuros y amargados, ellos eran art\u00edsticos, pero felices. La frase que mejor lo resum\u00eda era \u00abLa vida es buena\u00bb.<\/p>\n Imprimieron 48 camisetas y las llevaron a una feria callejera en Central Square, Cambridge. Las vendieron todas en una hora. Nunca hab\u00edan visto algo igual. La diversidad de personas que compraron las camisetas fue espectacular: maestras de escuela, moteros, punkies<\/em>\u2026<\/p>\n Tras el 11-S, decidieron vender durante 60 d\u00edas, por todo Estados Unidos, una camiseta especial de \u00abLife Is Good\u00bb donde figurase la bandera estadounidense y donar todos los beneficios a las familias v\u00edctimas del ataque terrorista. Lo que dec\u00eda la camiseta a la gente era lo siguiente: \u00abNo renunci\u00e9is a la historia, la vida es buena\u00bb. Fusionaba de un modo activo el mensaje con el entorno actual, adaptando la historia para que se enfrentase a las malas noticias en vez de sucumbir a ellas. La historia esencial de la empresa se desplaz\u00f3 para enfrentarse a las circunstancias, convirti\u00e9ndose en algo mucho m\u00e1s espectacular, potente y duradero.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Desde hace m\u00e1s de diez mil a\u00f1os, los seres humanos han estado contando y escuchando relatos orales. 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