{"id":2458,"date":"2015-02-10T23:22:15","date_gmt":"2015-02-11T02:22:15","guid":{"rendered":"http:\/\/informatizarte.com.ar\/blog\/?p=2458"},"modified":"2015-02-10T23:25:12","modified_gmt":"2015-02-11T02:25:12","slug":"el-pequeno-libro-de-las-grandes-decisiones-por-mikael-krogerus","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/informatizarte.com.ar\/blog\/el-pequeno-libro-de-las-grandes-decisiones-por-mikael-krogerus\/","title":{"rendered":"El peque\u00f1o libro de las grandes decisiones por Mikael Krogerus"},"content":{"rendered":"

Cuando nos enfrentamos al caos, buscamos maneras de estructurarlo, de ver a trav\u00e9s de \u00e9l o al menos tener una visi\u00f3n de conjunto. Los modelos nos ayudan a reducir la complejidad de una situaci\u00f3n, ya que nos ayudan a dejar a un lado lo superfluo para concentrarnos en lo que es importante. A los cr\u00edticos les gusta se\u00f1alar que los modelos no reflejan la realidad. Y es cierto, pero es err\u00f3neo afirmar que nos obligan a pensar de una forma determinada. Los modelos no definen qu\u00e9 o c\u00f3mo deber\u00edamos pensar, sino que son el resultado de un activo proceso mental.<\/p>\n

Este libro se ha escrito para todos aquellos que tengan que tratar con gente a diario. Tanto si uno es profesor, catedr\u00e1tico, piloto o gerente, se enfrentar\u00e1 una y otra vez a la misma pregunta: \u00bfc\u00f3mo tomar la decisi\u00f3n acertada?, \u00bfc\u00f3mo puedo motivarme a m\u00ed mismo o a mi equipo?, \u00bfc\u00f3mo puedo cambiar las cosas?, \u00bfc\u00f3mo puedo trabajar de una forma m\u00e1s eficiente?<\/div>\n
Los mejores modelos de toma de decisiones que ayudar\u00e1n al lector a abordar estas preguntas se describen en pr\u00e1cticas explicaciones y con diagramas. No cabe esperar respuestas categ\u00f3ricas; hay que estar dispuesto a ponerse a prueba y reflexionar.<\/div>\n
\n
La matriz de Eisenhower<\/strong><\/div>\n<\/div>\n
<\/div>\n
C\u00f3mo trabajar de forma m\u00e1s eficiente.<\/strong><\/div>\n
<\/div>\n
Se cree que el presidente estadounidense Dwight D. Eisenhower dijo una vez: \u201cLas decisiones m\u00e1s urgentes rara vez son las m\u00e1s importantes\u201d. Eisenhower se consideraba un experto de la gesti\u00f3n del tiempo, estaba convencido de que ten\u00eda la capacidad de hacerlo todo cuando deb\u00eda hacerse. Con el m\u00e9todo Eisenhower, aprender\u00e1 a diferenciar entre lo que es importante y lo que es urgente.<\/div>\n
Sea cual sea la tarea que tengamos sobre nuestra mesa, hay que empezar por desglosarla seg\u00fan el m\u00e9todo Eisenhower. Y luego decidir c\u00f3mo proceder. A menudo nos obcecamos en el campo de lo \u201curgente e importante\u201d, en las cosas que debemos tratar de inmediato. Uno debe preguntarse: \u00bfcu\u00e1ndo me ocupar\u00e9 de las cosas que son importantes, pero no urgentes?, \u00bfcu\u00e1ndo buscar\u00e9 tiempo para ocuparme de las tareas importantes antes de que estas se conviertan en urgentes? Estamos en el terreno de las decisiones estrat\u00e9gicas a largo plazo.<\/div>\n
Otro m\u00e9todo para organizar mejor el tiempo se atribuye al multimillonario Warren Buffett. Se trata de hacer una lista con todo lo que uno quiera hacer un d\u00eda determinado. Se empieza con la primera tarea de la lista y solo se puede pasar a la siguiente una vez terminada la primera. Cuando terminamos una, la tachamos.<\/div>\n
<\/div>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

<\/div>\n
\n
El an\u00e1lisis SWOT<\/strong><\/div>\n<\/div>\n
<\/div>\n
C\u00f3mo encontrar la soluci\u00f3n correcta.<\/strong><\/div>\n
<\/div>\n
Con el an\u00e1lisis SWOT (por sus siglas en ingl\u00e9s), se eval\u00faan los puntos fuertes (Strengths),<\/em> las debilidades (Weaknesses),<\/em> las oportunidades (Opportunities)<\/em> y las amenazas (Threats)<\/em> identificadas en un proyecto. La t\u00e9cnica se basa en un estudio de los a\u00f1os sesenta de la Universidad de Stanford, que analiz\u00f3 datos de las empresas que formaban parte de Fortune 500.<\/em> Dicho estudio hall\u00f3 una discrepancia del 35 % entre los objetivos de las empresas y lo que se llevaba a cabo realmente. El problema no era que los empleados fueran incompetentes, sino que los objetivos eran demasiado ambiguos. Muchos trabajadores ni siquiera sab\u00edan por qu\u00e9 hac\u00edan lo que hac\u00edan. El SWOT se desarroll\u00f3 a partir de los resultados de ese estudio, para que las personas involucradas en un proyecto consiguieran entenderlo mejor.<\/div>\n
Vale la pena tomarse un tiempo para pensar en cada paso del an\u00e1lisis SWOT en lugar de limitarse a rellenarlo a toda prisa. \u00bfC\u00f3mo podemos hacer hincapi\u00e9 en nuestros puntos fuertes y compensar (o disimular) nuestras debilidades? \u00bfC\u00f3mo podemos maximizar las oportunidades? \u00bfC\u00f3mo podemos protegernos de las amenazas?<\/div>\n
Lo interesante del an\u00e1lisis SWOT es su versatilidad: puede aplicarse con \u00e9xito tanto en los negocios como en las decisiones personales.<\/div>\n
<\/div>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

<\/div>\n
\n
El modelo John Whitmore<\/strong><\/div>\n<\/div>\n
<\/div>\n
\u00bfPerseguimos el objetivo apropiado?<\/strong><\/div>\n
<\/div>\n
Si uno se fija objetivos, deber\u00eda distinguir entre los objetivos finales y los de ejecuci\u00f3n. Un objetivo final podr\u00eda ser \u201cQuiero correr una marat\u00f3n\u201d; un objetivo de ejecuci\u00f3n ser\u00eda el que nos ayuda a alcanzar ese objetivo, por ejemplo: \u201cHar\u00e9 footing<\/em> durante treinta minutos todas las ma\u00f1anas\u201d.<\/div>\n
Anota tu objetivo en un papel y comprueba, paso a paso, si guarda relaci\u00f3n con los catorce requisitos de este modelo.<\/div>\n
Algunas observaciones: si un objetivo es inalcanzable, no se puede hacer nada, y si no supone un reto, no nos motivar\u00e1. Si los catorce pasos nos resultan demasiado complicados, hay que recordar la siguiente regla b\u00e1sica a la hora de fijar objetivos:<\/div>\n
KISS: Keep It Simple, Stupid!<\/em> (\u00a1Simplifica las cosas, est\u00fapido!).<\/div>\n
<\/div>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

<\/div>\n
\n
La caja morfol\u00f3gica y la t\u00e9cnica SCAMPER<\/strong><\/div>\n<\/div>\n
<\/div>\n
Por qu\u00e9 hay que ser estructurado para ser creativo. <\/strong><\/div>\n
<\/div>\n
La innovaci\u00f3n puede suponer hacer algo totalmente nuevo, pero tambi\u00e9n puede significar hacer una combinaci\u00f3n novedosa de cosas ya existentes. Pero \u00bfc\u00f3mo conseguirlo?<\/div>\n
El concepto de morfolog\u00eda proviene del estudio de las estructuras y configuraciones biol\u00f3gicas. En los a\u00f1os treinta, el f\u00edsico suizo Fritz Zwicky dise\u00f1\u00f3 en el Instituto de Tecnolog\u00eda de California un m\u00e9todo de resoluci\u00f3n de problemas usando lo que \u00e9l llamaba \u201ccajas morfol\u00f3gicas\u201d, en el que se desarrolla una nueva entidad mediante la combinaci\u00f3n de los atributos de una serie de entidades existentes. Este m\u00e9todo, que en un principi\u00f3 Zwicky aplic\u00f3 a la tecnolog\u00eda de motores a reacci\u00f3n, tambi\u00e9n empez\u00f3 a usarse en estrategias de marketing y en el desarrollo de nuevas ideas.<\/div>\n
\u00bfC\u00f3mo funciona? Para el desarrollo y dise\u00f1o de un coche nuevo, por ejemplo, se se\u00f1alan todos los par\u00e1metros relevantes (por ejemplo, el tipo de veh\u00edculo, el grupo objetivo) y a cada par\u00e1metro se le asignan tantos atributos como sea posible. Esto requiere experiencia e imaginaci\u00f3n, ya que el objetivo es crear algo nuevo a partir de algo que ya existe. El resultado, en este caso, es una tabla de dos dimensiones (aunque una caja morfol\u00f3gica puede tener hasta cuatro).<\/div>\n
La siguiente fase exige una lluvia de ideas: el coche debe ser un todoterreno, digamos, pero tambi\u00e9n ha de resultar energ\u00e9ticamente eficiente y barato de fabricar. \u00bfQu\u00e9 atributos se ajustan a estos requisitos? Los atributos elegidos se conectan con una l\u00ednea. Esta nueva configuraci\u00f3n de atributos puede constituir la base de una evaluaci\u00f3n del veh\u00edculo que uno desea.<\/div>\n
Adem\u00e1s de las cajas morfol\u00f3gicas, la lista de control SCAMPER, desarrollada por Bob Eberle, tambi\u00e9n nos ayudar\u00e1 a reconfigurar una idea o producto ya existentes. Las siguientes siete preguntas clave est\u00e1n sacadas de un cuestionario creado por Alex Osborn, fundador de la agencia de publicidad BBDO:<\/div>\n