El trabajar en equipos es definitivamente un reto. Si se logra la cooperaci\u00f3n entre sus miembros estos se beneficiaran del efecto de la sinergia, o sea de la posibilidad de obtener resultados que van m\u00e1s all\u00e1 de las capacidades\u00a0de los componentes del equipo pero si las interacciones fallan, el mismo grupo se convierte en un obstaculo para el alcanzar el cumplimientos de los ojetivos. Michael A. West analiza todas estas cuestiones y ofrece soluciones y condiciones para tener en cuenta a la hora de trabajar en equipos.<\/p>\n
\u00bfFuncionan los equipos?<\/b><\/p>\n
\u00a0<\/b><\/p>\n
\u00bfLos equipos son m\u00e1s eficaces que los individuos trabajando solos?<\/b><\/p>\n
Precisamente porque los seres humanos han aprendido a trabajar y cooperar juntos, hemos realizado un progreso tan asombroso como especie. Cuando colaboramos en el trabajo podemos conseguir infinitamente m\u00e1s de lo que lograr\u00edamos si lo hici\u00e9ramos individualmente. \u00c9ste es el principio de la sinergia: el todo es m\u00e1s grande que la suma de sus partes individuales.<\/p>\n
En muchas \u00e1reas de la actividad y del desarrollo humano, la investigaci\u00f3n ha demostrado que el trabajo en grupo puede dar como resultado una mayor eficacia o eficiencia.<\/p>\n
En efecto, si nos paramos a pensar y consideramos la forma en que est\u00e1 estructurando la mayor\u00eda de los aspectos de nuestra vida social, el trabajo en grupo suele ser la estructura subyacente. Trabajando juntos y uniendo recursos (capacidades, experiencia, tiempo, dinero, etc.) podemos alcanzar eficazmente la mayor parte de nuestras metas compartidas.<\/p>\n
Sin embargo, aunque el trabajo de grupo es muy eficaz, es importante saber c\u00f3mo hay que trabajar eficazmente de esa forma. A menudo, nuestros sistemas educativos ponen especial \u00e9nfasis en el trabajo individual excluyendo, casi, el trabajo en equipo. En consecuencia, las t\u00e9cnicas de trabajo en grupo se tienen que aprender y desarrollar. Existen m\u00faltiples barreras deben superar si desean tener \u00e9xito en la consecuci\u00f3n de la sinergia.<\/p>\n
Una buena parte de las evidencias derivadas de las investigaciones indican que la gente trabaja con mayor intensidad si las tareas que debe realizar son intr\u00ednsecamente interesantes, motivadoras, estimulantes y agradables.<\/p>\n
TEOR\u00cdA DEL ROL DE EQUIPO DE BELBIN<\/b><\/p>\n
A partir de la investigaci\u00f3n de m\u00e1s de doscientos equipos realizando juegos de gesti\u00f3n empresarial en el Administrative Staff College, Henley, del Reino Unido, Belbin identific\u00f3 nueve tipos de equipo. La gente casi siempre tiene una mezcla de roles, algunos dominantes y otros subdominantes.<\/p>\n
Coordinador<\/b><\/p>\n
El coordinador es un l\u00edder orientado a la persona. Es confiado, dispuesto a aceptar, dominante y est\u00e1 comprometido con las metas y objetivos del equipo. El coordinador es un pensador positivo que aprueba la consecuci\u00f3n de objetivos el esfuerzo y la lucha de los dem\u00e1s. Es alguien \u201clo bastante tolerante para escuchar a sus semejantes, pero tambi\u00e9n suficiente fuerte para rechazar su consejo\u201d. El coordinador es posible que no destaque dentro del equipo y en general no suele tener un intelecto especial.<\/p>\n
Modelador<\/b><\/p>\n
El modelador es un l\u00edder centrado en las tareas que hace gala de una extraordinaria energ\u00eda nerviosa, que muestra un alto grado de motivaci\u00f3n para conseguir los objetivos preestablecidos y para quien ganar lo significa todo. El modelador est\u00e1 comprometido con el logro de fines y \u201cmodelar\u00e1\u201d a los dem\u00e1s para que hagan lo propio, planteado objeciones, discutiendo o mostrando su desacuerdo e incluso su car\u00e1cter agresivo en aras de la consecuci\u00f3n de una meta.<\/p>\n
Seg\u00fan Belbin, dos o tres modeladores que act\u00faen en un grupo pueden originar un conflicto, agravar una situaci\u00f3n de crisis y provocar luchas internas.<\/p>\n
Infiltrado<\/b><\/p>\n
El infiltrado es un especialista en concebir ideas caracterizadas por su elevado Cl e introversi\u00f3n, al tiempo que se muestra dominante y original. El infiltrado tiende a adoptar enfoques radicales respecto al funcionamiento y los problemas del equipo. Los infiltrados est\u00e1n m\u00e1s preocupados por las grandes cuestiones que por los detalles. Entre sus debilidades figura una tendencia a tratar con indiferencia los detalles pr\u00e1cticos y la pol\u00e9mica.<\/p>\n
Investigador de recursos<\/b><\/p>\n
\u201cEl investigador de recursos es el ejecutivo que nunca est\u00e1 en la sala, y que cuando est\u00e1 habla por tel\u00e9fono.\u201d Se trata de alguien que explora oportunidades y desarrollo contactos.<\/p>\n
Los investigadores de recursos son buenos negociadores que intentan sonsacar informaci\u00f3n a los dem\u00e1s y que apoyan, suscitan y desarrollan las ideas de la gente. Se caracterizan por su sociabilidad y entusiasmo, y son eficaces como intermediarios y analizando los recursos fuera del grupo. Entre sus debilidades figura una tendencia a perder inter\u00e9s tras la fascinaci\u00f3n inicial por una idea. Por otro lado, no suelen ser una fuente de ideas originales.<\/p>\n
Trabajador \/ implementador de la compa\u00f1\u00eda<\/b><\/p>\n
Los implementadores son conscientes de las obligaciones externas, son disciplinados, meticulosos y tienen una buena imagen de s\u00ed mismos. Tienden a ser obstinados y pr\u00e1cticos, confiados y tolerantes, y respetan las tradiciones establecidas. Se caracterizan por su escasa ansiedad y suelen trabajar para el equipo de una forma pr\u00e1ctica y realista. Los implementadores ocupan principalmente puesto de responsabilidad en grandes organizaciones. Casi siempre hacen los trabajos que los dem\u00e1s no quieren y los hacen bien, como por ejemplo disciplinar a los empleados. Son conservadores, inflexibles y lentos de respuesta ante las nuevas posibilidades.<\/p>\n
Evaluador monitor<\/b><\/p>\n
Seg\u00fan el modelo, se trata de una persona juiciosa, prudente, inteligente y con poca necesidad de logro. Los evaluadores monitores resultan especialmente \u00fatiles cuando hay que tomar decisiones cruciales, pues son capaces de evaluar propuestas alternativas. El evaluador monitor no se desv\u00eda de su camino a causa de argumentos emocionales, es serio, suele ser lento a lo hora de tomar una decisi\u00f3n \u2013necesita pensar mucho las cosas– y se enorgullece de no equivocarse jam\u00e1s. Entre sus debilidades figuran la posibilidad de parecer secos, aburridos o incluso exageradamente cr\u00edticos. No saben motivar a los dem\u00e1s. A menudo, quienes ocupan altos cargos son evaluadores monitores.<\/p>\n
Trabajador de equipo<\/b><\/p>\n
Los trabajadores de equipo realizan intervenciones \u00fatiles para evitar la fricci\u00f3n potencial y conseguir que los distintos caracteres de los miembros del grupo se utilicen para lograr sus fines positivos. Suelen mantener alto el esp\u00edritu de equipo y permiten que los dem\u00e1s contribuyan eficazmente al bien com\u00fan. Sus cualidades diplom\u00e1ticas, junto con su sentido del humor, constituyen verdaderos activos para el equipo.<\/p>\n
Destacan por su capacidad de escuchar, de tratar con la gente conflictiva y de ser sociables, sensibles y orientadas al individuo. Tienden a mostrarse muy indecisos en momentos de crisis y se niegan a hacer cosas que pudieran perjudicar a los dem\u00e1s.<\/p>\n
Finalizadores completadores<\/b><\/p>\n
El finalizador completador pone los puntos sobre las \u201c\u00edes\u201d.<\/p>\n
Presta atenci\u00f3n a los detalles y su objetivo consiste en completar las tareas concienzudamente. Efect\u00faa un esfuerzo constante y es regular en su trabajo. No est\u00e1 interesado en el glamour <\/i>del \u00e9xito espectacular. Entre sus debilidades, seg\u00fan Belbin, figura su tendencia a ser demasiado ansioso y a tener \u00a0dificultades en delegar trabajo.<\/p>\n
Especialista<\/b><\/p>\n
El especialista proporciona el conocimiento y las aptitudes t\u00e9cnicas que necesita el equipo. Con frecuencia es muy introvertido, se muestra ansioso y tiende a iniciar los procesos por s\u00ed solo. Tambi\u00e9n es dedicado y comprometido.<\/p>\n
Entre sus debilidades figura su individualismo y la falta de inter\u00e9s en los asuntos de los dem\u00e1s.<\/p>\n
Visi\u00f3n de equipo<\/b><\/p>\n
\u00a0<\/i><\/p>\n
Todo lo que puedas hacer o so\u00f1ar, in\u00edcialo. La osad\u00eda tiene genio, poder y magia. In\u00edcialo ya.<\/i><\/p>\n
GOETHE<\/i><\/p>\n
Definici\u00f3n de la visi\u00f3n de equipo<\/b><\/p>\n
\u00a0<\/i><\/p>\n
La raz\u00f3n primordial por la que la gente trabaja en equipo es la de compartir un objetivo o prop\u00f3sito com\u00fan, en la creencia de que \u00e9ste se alcanzar\u00e1 con mayor \u00e9xito si colaboran juntos que si lo hacen individualmente.<\/i><\/p>\n
Esta noci\u00f3n de prop\u00f3sito compartido o visi\u00f3n compartida constituye el elemento definidor del equipo en el trabajo.<\/p>\n
Dimensiones de la visi\u00f3n de equipo<\/b><\/p>\n
\u00a0<\/b><\/p>\n
Claridad<\/b><\/p>\n
\u00a0<\/i><\/p>\n
Para que un equipo determine sus objetivos, metas y acciones debe disponer de una visi\u00f3n clara. <\/i>Si los <\/i>miembros del grupo se sienten inseguros acerca de cu\u00e1les <\/i>son las orientaciones compartidas, es decir, los valores y <\/i>prop\u00f3sitos de sus colegas, es dif\u00edcil para ellos articular una <\/i>declaraci\u00f3n clara que abarque estas orientaciones y valores <\/i>y prop\u00f3sitos de sus colegas.<\/p>\n
Capacidad de ser compartido<\/b><\/p>\n
\u00a0<\/i><\/p>\n
Cuando los directivos definen la visi\u00f3n y los objetivos de un grupo, \u00e9ste se siente menos motivado y eficaz que cuando es el propio equipo quien los define. <\/i>Cuando <\/i>los miembros de un equipo tienen la impresi\u00f3n de haber <\/i>efectuado una verdadera contribuci\u00f3n a la determinaci\u00f3n de <\/i>la visi\u00f3n y a los objetivos del equipo, es probable que trabajen <\/i>con m\u00e1s intensidad para cooperar y conseguir sus resultados <\/i>compartidos y valorados.<\/p>\n
Capacidad de desarrollo<\/b><\/p>\n
En consecuencia, la visi\u00f3n de equipo se debe revisar con regularidad para asegurar que est\u00e1 viva, que evoluciona, que est\u00e1 actualizada y que es representativa de los valores y orientaciones cambiantes de los miembros del equipo. <\/i>De lo contrario, la visi\u00f3n de grupo corre el <\/i>riesgo de convertirse en una chaqueta estrecha en cuyo <\/i>interior el equipo sea incapaz de desarrollarse hacia nuevas <\/i>direcciones.<\/p>\n
Elementos de la visi\u00f3n de equipo<\/b><\/p>\n
\u00a0<\/i><\/p>\n
1. Coherencia con los objetivos organizativos<\/i><\/p>\n
2. Necesidades del cliente\/receptor del servicios<\/i><\/p>\n
3. Calidad del producto, servicio o funci\u00f3n<\/i><\/p>\n
4. Valor para el resto de la sociedad<\/i><\/p>\n
5. Relaciones internas del equipo<\/i><\/p>\n
6. Desarrollo y bienestar de los miembros del equipo<\/i><\/p>\n
7. Relaciones con otros equipos y departamentos de la organizaci\u00f3n<\/i><\/p>\n
8. Relaciones con otros equipos e individuos de otras organizaciones<\/i><\/p>\n
Formar parte de un equipo<\/b><\/p>\n
Formar parte de un equipo significa ser responsable de sus objetivos, estrategias y procesos. Si bien es cierto que el trabajo en equipo implica una diferenciaci\u00f3n de roles y responsabilidades y, por ende, que la gente asuma posiciones de liderazgo, eso no significa que el l\u00edder del equipo sea el \u00fanico responsable de la determinaci\u00f3n de todos aquellos objetivos, estrategias, procesos y resultados, sino que, por el contrario, en los equipos de trabajo eficaces, todos sus miembros son conscientes del funcionamiento del grupo y<\/p>\n
\u00a0se muestran sensibles a \u00e9l.<\/p>\n
Elementos de la participaci\u00f3n en el equipo:<\/b><\/p>\n
\u00a0<\/b><\/p>\n
1. Interacci\u00f3n<\/b><\/p>\n
Para que un grupo de individuos que comparten una meta com\u00fan sea considerado un equipo, debe tener un m\u00ednimo de interacci\u00f3n continuada, pues de lo contrario sus esfuerzos estar\u00e1n esencialmente descoordinados. Los equipos interact\u00faan durante la realizaci\u00f3n de las tareas y socialmente; ambos aspectos son importantes.<\/p>\n
2. Informaci\u00f3n compartida<\/b><\/p>\n
En el contexto de un equipo, la informaci\u00f3n es un factor que altera la comprensi\u00f3n del propio equipo en su conjunto y\/o de sus miembros individuales. El hecho de que se comparta la informaci\u00f3n es esencial para la eficacia del grupo.<\/p>\n
3. Influencia en la toma de decisiones<\/b><\/p>\n
La participaci\u00f3n puede implicar s\u00f3lo una consulta superficial en la que se solicite la opini\u00f3n de los miembros del equipo, pero que en la pr\u00e1ctica sea el l\u00edder o los directores del grupo quienes tomen las decisiones a partir de su juicio personal.<\/p>\n
En el otro extremo se sit\u00faa la democracia, donde todas las decisiones se toman por votaci\u00f3n del equipo, aunque lo cierto es que este m\u00e9todo puede conducir a una \u201cpar\u00e1lisis\u201d de la toma de decisiones m\u00e1s que a la eficacia del equipo.<\/p>\n
Toma de decisiones en el grupo<\/b><\/p>\n
Una de las suposiciones principales que se esconden tras la estructuraci\u00f3n del funcionamiento organizativo en los grupos de trabajo es que \u00e9stos tomar\u00e1n mejores decisiones los miembros individuales de los mismos trabajando solos. Sin embargo, una buena parte de la investigaci\u00f3n ha demostrado que los grupos est\u00e1n sujetos a procesos sociales que menoscaban la eficacia de su toma de decisiones.<\/p>\n
Mientras los grupos de trabajo tienden a tomar decisiones mejores que la media de las decisiones tomadas por los miembros individuales, no suelen alcanzar el nivel de calidad demostrado por el mejor de sus miembros individuales.<\/p>\n
La b\u00fasqueda de la excelencia en el trabajo en equipo<\/b><\/p>\n
El pensamiento de grupo se puede diagnosticar por la presencia de una o m\u00e1s de las tendencias siguientes:<\/p>\n
\u2022 Cuando se dan las condiciones para el pensamiento de grupo, el equipo cohesionado ejercer\u00e1 fuertes presiones sobre los individuos disidentes para que acepten la opini\u00f3n de la mayor\u00eda.<\/p>\n
\u2022 El grupo se caracteriza por tener una ilusi\u00f3n compartida hacia la unanimidad y la correcci\u00f3n.<\/p>\n
\u2022 Los miembros del grupo ignoran o desde\u00f1an las claves que podr\u00edan indicarles la existencia de disentimiento en el equipo.<\/p>\n
\u2022 Los miembros del grupo evitan activamente la informaci\u00f3n que procede del exterior del equipo.<\/p>\n
Obediencia a la autoridad<\/b><\/p>\n
En los grupos jer\u00e1rquicos existe una tendencia a obedecer a la autoridad. En una situaci\u00f3n de grupo en la que existe un l\u00edder dominante, la gente puede sentirse inclinada a dejarse llevar por \u00e9ste en lugar de defender sus propias opiniones.<\/p>\n
Compromiso con la excelencia y orientaci\u00f3n de tareas<\/b><\/p>\n
\u2022 Orientaci\u00f3n de tareas\/controversia constructiva.<\/p>\n
Cuando los grupos exploran detenidamente opiniones opuestas y las discuten en un contexto de cooperaci\u00f3n, la calidad de la toma de decisiones y la eficacia del grupo aumentan extraordinariamente.<\/p>\n
Cuando se discute en un contexto de cooperaci\u00f3n, la controversia fomenta la elaboraci\u00f3n de puntos de vista, la b\u00fasqueda de nueva informaci\u00f3n e ideas y la integraci\u00f3n de posiciones aparentemente contrapuestas.<\/p>\n
La controversia tiene tres elementos:<\/b><\/p>\n
1. En primer lugar, los miembros del equipo deber\u00edan describir con cuidado sus posiciones, explicando c\u00f3mo han llegado a sus decisiones en relaci\u00f3n con una cuesti\u00f3n determinada en el marco del equipo.<\/p>\n
Asimismo, deber\u00edan indicar hasta qu\u00e9 punto conf\u00edan o no est\u00e1n seguros respecto a las posiciones que han adoptado.<\/p>\n
2. Quienes tienen puntos de vista opuestos deber\u00edan buscar m\u00e1s informaci\u00f3n acerca de las posiciones de los dem\u00e1s e intentar restablecerlas de la forma m\u00e1s clara posible, explorando \u00e1reas comunes en posiciones encontradas, adem\u00e1s de poner especial \u00e9nfasis en aquellos individuos cuyas opiniones se oponen a las suyas.<\/p>\n
3. Los miembros del equipo deber\u00edan fomentar la integraci\u00f3n y trabajar para resolver una controversia partiendo del principio de la excelencia en la toma de decisiones.<\/p>\n
CONTROVERSIA CONSTRUCTIVA<\/b><\/p>\n
La controversia constructiva es necesaria para:<\/p>\n
\u2022 La creatividad<\/p>\n
\u2022 El pensamiento independiente<\/p>\n
\u2022 Sondear la calidad<\/p>\n
\u2022 El desarrollo profesional<\/p>\n
\u2022 El desarrollo del equipo<\/p>\n
La controversia constructiva se caracteriza por:<\/b><\/p>\n
\u2022 Exploraci\u00f3n de opiniones opuestas<\/p>\n
\u2022 Consideraci\u00f3n y comprensi\u00f3n abiertas, sin prejuicios<\/p>\n
\u2022 Preocupaci\u00f3n por la integraci\u00f3n de ideas<\/p>\n
\u2022 Preocupaci\u00f3n por las soluciones de alta calidad<\/p>\n
\u2022 Tolerancia de la diversidad en el equipo<\/p>\n
La controversia constructiva se da cuando existe:<\/b><\/p>\n
\u2022 Un clima de cooperaci\u00f3n en el equipo<\/p>\n
\u2022 Objetivos de equipo compartidos<\/p>\n
\u2022 Competencia personal confirmada<\/p>\n
\u2022 Procesos de influencia mutua<\/p>\n
La controversia constructiva no se da cuando:<\/b><\/p>\n
\u2022 Existe un clima competitivo en el equipo<\/p>\n
\u2022 Los objetivos del equipo no son primarios<\/p>\n
\u2022 Se cuestiona la competencia personal<\/p>\n
\u2022 Existen procesos de pretendida dominancia<\/p>\n
Soluci\u00f3n creativa de problemas<\/b><\/p>\n
Al igual que su entorno cambiante, las organizaciones necesitan ser muy adaptables, lo cual exige que sean innovadoras. Del mismo modo que los seres humanos se han adoptado a sus entornos buscando nuevas y mejores formas de organizar las sociedades y de trabajar, tambi\u00e9n las organizaciones deben ser innovadoras para poder sobrevivir.<\/p>\n
En consecuencia, para que las organizaciones sean innovadoras, los equipos tambi\u00e9n deber ser innovadores, adaptables y esencialmente creativos en su respuesta a los problemas, tanto en el marco de sus organizaciones como en el entorno m\u00e1s amplio.<\/p>\n
Soluci\u00f3n creativa de problemas en los equipos<\/b><\/p>\n
Etapa 1 \u2013 Exploraci\u00f3n<\/b><\/p>\n
La fase m\u00e1s importante de la resoluci\u00f3n de problemas en un equipo tal vez sea la de aclaraci\u00f3n y exploraci\u00f3n. En la toma de decisiones dentro de los grupos es caracter\u00edstico que sus miembros intenten desarrollar soluciones a los problemas antes de aclararlos y explorarlos y, si es necesario, redefinirlos. Pero cuanto m\u00e1s tiempo se dedica a la exploraci\u00f3n y aclaraci\u00f3n de un problema antes de intentar buscar una soluci\u00f3n, mejor es la calidad de la soluci\u00f3n adoptada finalmente.<\/p>\n
Etapa 2 \u2013 Ideaci\u00f3n<\/b><\/p>\n
Tras haber dejado en suspenso cualquier intento de desarrollo de soluciones durante la etapa 1, el siguiente paso consiste en confeccionar un listado de soluciones alternativas al problema tal cual est\u00e1 definido. Al tomar decisiones, los equipos suelen buscar \u201cuna salida\u201d.<\/p>\n
Se propone una idea y el equipo se aferra a ella, efectuando las modificaciones adecuadas seg\u00fan se juzgue necesario.<\/p>\n
Etapa 3 \u2013 Selecci\u00f3n<\/b><\/p>\n
En esta etapa, el objetivo consiste en potenciar la controversia constructiva acerca de las formas m\u00e1s apropiadas de seguir adelante. Es necesario y deseable ser cr\u00edtico y juicioso, aunque esto se debe realizar de una forma eminentemente constructiva y de apoyo personal. Sin la etapa 2 ha generado muchas soluciones, quiz\u00e1 sea necesario seleccionar las tres o cuatro que parezcan m\u00e1s prometedoras, aunque es importante evitar elegir simplemente las que dan la impresi\u00f3n de ser m\u00e1s c\u00f3modas.<\/p>\n
Etapa 4 \u2013 Aplicaci\u00f3n<\/b><\/p>\n
Los equipos deber\u00edan estar abiertos a posibles problemas que pudieran surgir y preparados para modificar adecuadamente el proceso de aplicaci\u00f3n. Al mismo tiempo, la etapa de aplicaci\u00f3n deber\u00eda asegurar la implantaci\u00f3n de la idea original y su no disoluci\u00f3n cuando llegue el momento de afrontar la realidad.<\/p>\n
Apoyo al equipo<\/b><\/p>\n
Los equipos desempe\u00f1an funciones importantes a la hora de capacitar a las personas para que se enfrenten a los desaf\u00edos laborales diarios y proporcionar el apoyo social y emocional que contribuya a su calidad de vida, tanto en el trabajo como en la salud mental asociada al trabajo de quienes asumen tareas exigentes y mon\u00f3tonas entre los que tienen y los que no tienen oportunidades de establecer un contacto social con sus compa\u00f1eros de profesi\u00f3n. Quienes tienen ocasi\u00f3n de charlar y bromear con otros trabajadores sufren menos problemas de salud mental asociados al trabajo que aquellos que, debido al ruido o a las caracter\u00edsticas de su empleo, son incapaces de disfrutar de una conversi\u00f3n con quienes les rodean. El apoyo del equipo es, pues, un elemento significativo en las concepciones de su eficacia.<\/p>\n
Apoyo social<\/b><\/p>\n
Es \u00fatil reflexionar sobre los cuatro tipos de apoyo social: emocional, instrumental, informativo y valorativo, y luego distinguir entre el apoyo articulado y el apoyo representado.<\/p>\n
Apoyo emocional<\/b><\/p>\n
Es el tipo de apoyo social que identificamos m\u00e1s r\u00e1pidamente.<\/p>\n
Se trata de la idea del hombro en el que llorar, una palabra de \u00e1nimo y la comprensi\u00f3n tolerante del dolor emocional ajeno. El apoyo emocional implica escuchar de una forma activa y abierta. No consiste en dar consejos o instrucciones, sino en ofrecer un espacio en el que la gente pueda expresar sus emociones.<\/p>\n
En ocasiones, los compa\u00f1eros de trabajo pueden dar la sensaci\u00f3n de ser un tanto depredadores en su deseo de implicarse en la vida emocional de quienes les rodean, lo cual puede resultar destructivo para los individuos, adem\u00e1s de potencialmente perjudicial para las relaciones laborales.<\/p>\n
Apoyo informativo<\/b><\/p>\n
El apoyo social no est\u00e1 relacionado \u00fanico y exclusivamente con ser c\u00e1lido, emp\u00e1tico y cuidadoso, sino tambi\u00e9n con hacer cosas pr\u00e1cticas para ayudar a los miembros del equipo.<\/p>\n
Apoyo instrumental<\/b><\/p>\n
El apoyo instrumental se refiere al apoyo pr\u00e1ctico, \u201cde hacer\u201d, que los miembros del equipo se ofrecen los unos a los otros.<\/p>\n
Apoyo valorativo<\/b><\/p>\n
El apoyo valorativo consiste en la ayuda que se pueden prestar entre s\u00ed los miembros individuales del equipo para dar sentido a una situaci\u00f3n conflictiva determinada.<\/p>\n
En consecuencia, el modo en que nuestros compa\u00f1eros del equipo nos ayudan a valorar las situaciones constituye una contribuci\u00f3n esencial al clima social global del grupo.<\/p>\n
Existen cuatro formas de reacci\u00f3n ante una dificultad que se ha producido con otro miembro del grupo. La primera consiste en mostrarse pasivo<\/i>; lo que significa no hacer nada y fingir que el problema no existe, aunque, como ya se ha indicado, esto puede tener efectos perjudiciales a largo plazo, tales como frustraciones que hierven a fuego lento hasta que de pronto afloran indebidamente a la superficie.<\/p>\n
La segunda estrategia consiste en mostrarse pasivamente agresivo<\/i>, y \u00e9sta tal vez sea la m\u00e1s destructiva. Esto <\/i>se produce cuando el individuo evita al otro miembro <\/i>del equipo, no le habla, se muestra deliberadamente en <\/i>desacuerdo con cualquier sugerencia que realizada, le <\/i>denigra antes sus colegas o incluso sabotea su trabajo <\/i>en secreto. Estas estrategias pasivo-agresivas no ofrecen <\/i>ninguna oportunidad a los integrantes del grupo, pues no <\/i>pueden involucrarse en la propia existencia del conflicto, <\/i>y adem\u00e1s minan el clima del equipo en su conjunto y <\/i>destruyen considerablemente su funcionamiento.<\/p>\n
El tercer enfoque consiste en mostrarse agresivo<\/i>, atacando al otro miembro del equipo verbalmente, cara a cara, con la intenci\u00f3n de herirlo. Esta estrategia en principio es m\u00e1s positiva que los enfoques pasivo-agresivo o pasivo, ya que permite al miembro individual del grupo liberarse de los sentimientos de enojo. Sin embargo, suele dejar un poso de amargura, resentimiento y frialdad que perjudica tanto a los integrantes del equipo como al clima social de fondo.<\/p>\n
La cuarta estrategia se conoce como asertiva <\/i>(de seguridad en uno mismo). Consiste en comunicar al otro individuo los sentimientos personales y pedirle que modifique su comportamiento con el fin de evitar la repetici\u00f3n del conflicto.<\/p>\n
Equilibrio entre vida privada y vida laboral<\/b><\/p>\n
Uno de los errores que a veces se comete en relaci\u00f3n con la planificaci\u00f3n del crecimiento y desarrollo consiste en separar la vida laboral del resto de la vida del individuo, considerando el trabajo como si fuera lo \u00fanico importante. En realidad, todos debemos encontrar formas de integrar las exigencias de la vida laboral con las necesidades que tenemos en la vida privada. Una parte intr\u00ednseca de la planificaci\u00f3n del crecimiento y desarrollo estriba en examinar las metas personal y c\u00f3mo se pueden integrar con las metas asociadas al trabajo.<\/p>\n
Clima social<\/b><\/p>\n
Dedicar tiempo a mostrar inter\u00e9s y preocupaci\u00f3n por la vida de los dem\u00e1s en el marco del equipo constituye un modo sencillo y simb\u00f3lico de reafirmar las relaciones interpersonales.<\/p>\n
Otro elemento positivo en el clima social del equipo es el humor. El humor no agresivo constituye una fuente de<\/i> sentimientos positivos en el seno del grupo y fomenta<\/i> unas relaciones m\u00e1s estrechas entre sus miembros y la<\/i> creatividad. <\/i>Al crear una atm\u00f3sfera relajada y agradable, se comprometen con el equipo y disfrutan de su trabajo.<\/p>\n
Asimismo, el humor es una forma de juego creativo que fomenta la innovaci\u00f3n.<\/p>\n
Direcci\u00f3n de un equipo<\/b><\/p>\n
\u00a0<\/b><\/p>\n
\u00bfCu\u00e1les son las principales tareas de un director?<\/b><\/p>\n
\u00a0<\/i><\/p>\n
1. Establecimiento de objetivos claros y compartidos<\/i><\/p>\n
2. Cambio de roles de los miembros del equipo<\/i><\/p>\n
3. Desarrollo de tareas individuales<\/i><\/p>\n
4. Evaluaci\u00f3n de contribuciones individuales<\/i><\/p>\n
5. Feedback acerca del rendimiento del equipo<\/i><\/p>\n
6. Revisi\u00f3n de los procesos, estrategias y objetivos del grupo<\/i><\/p>\n
El coaching de un equipo<\/b><\/p>\n
\u00a0<\/i><\/p>\n
Coaching significa ayudar a un equipo a alcanzar sus objetivos y su potencial proporcion\u00e1ndole un apoyo, est\u00edmulo, orientaci\u00f3n y feedback frecuentes y espec\u00edficos. <\/i>Es el proceso de facilitar los esfuerzos <\/i>individuales y colectivos de los miembros del equipo. El <\/i>l\u00edder puede desempe\u00f1ar este rol adem\u00e1s de las funciones <\/i>propias de gesti\u00f3n y direcci\u00f3n. El concepto de coaching <\/i>se basa en la idea que de deber\u00eda existir una mezcla de <\/i>orientaci\u00f3n en las direcciones apropiadas y de creaci\u00f3n <\/i>de las condiciones necesarias para que los miembros del <\/i>grupo pudieran descubrir por su cuenta nuevas formas <\/i>de mejorar el rendimiento de trabajo. Tradicionalmente, <\/i>el enfoque anterior ha predominado entre los directivos <\/i>y l\u00edderes de equipos, aunque cada vez son mayores las <\/i>evidencias derivadas del marco organizativo y de la <\/i>psicolog\u00eda educativa que sugieren que el coaching <\/i>es el <\/i>enfoque m\u00e1s constructivo.<\/p>\n
Escuchar<\/b><\/p>\n
La capacidad de \u201cescuchar\u201d es un elemento central para hacer frente a las crisis, gestionar el estr\u00e9s, desarrollar capacidades sociales y contrarrestar la violencia f\u00edsica.<\/p>\n
Escuchar constituye la t\u00e9cnica principal del coaching de equipos.<\/i><\/p>\n
a) Escucha activa<\/b><\/p>\n
Escucha activa significa esforzarse en el proceso de escucha. La escucha activa significa prestar una<\/i> atenci\u00f3n activa al miembro del equipo que est\u00e1<\/i> hablando e interpretar lo que est\u00e1 explicando, es<\/i> decir, leer entre l\u00edneas.<\/i><\/p>\n
b) Escucha abierta<\/b><\/p>\n
La escucha abierta consiste en escuchar con la mente abierta, suspender el juicio valorativo para dejar que el individuo elabore una idea. El tutor del equipo no deber\u00eda dar por supuesto que conoce la respuesta antes de que la persona haya relatado la historia. Escuchar con la mente<\/i> abierta implica dejar en suspenso el juicio hasta que<\/i> el individuo haya tenido la oportunidad de explorar a<\/i> fondo la cuesti\u00f3n o explicarla de principio a fin al tutor.<\/i><\/p>\n
c) Persuasi\u00f3n<\/b><\/p>\n
Uno de los elementos m\u00e1s importantes de la escucha estriba en animar al individuo a que hable de sus ideas, sentimientos y aspiraciones, lo cual resulta mucho m\u00e1s f\u00e1cil de realizar si se formulan lo que los psic\u00f3logos llaman preguntas \u201cabiertas\u201d, tales como \u201c\u00bfpor qu\u00e9?\u201d, \u201c\u00bfc\u00f3mo?\u201d y \u201c\u00bfqui\u00e9n?\u201d.<\/p>\n
Su finalidad consiste en permitir que las personas elaboren y articulen su propia exploraci\u00f3n del problema o cuesti\u00f3n particular que est\u00e1n consultando al tutor.<\/i><\/p>\n
d) Escucha reflexiva<\/b><\/p>\n
\u00a0<\/i><\/p>\n
La escucha reflexiva implica reformular la comprensi\u00f3n de lo que ha dicho un miembro del equipo. <\/i>B\u00e1sicamente <\/i>consiste en resumir sus declaraciones previas, como por <\/i>ejemplo: \u201cAs\u00ed pues, \u00bfme est\u00e1 diciendo que a pesar de <\/i>gustarle el trabajo que realiza, desear\u00eda gozar de mayor <\/i>libertad para definir y llevar a la pr\u00e1ctica nuevos proyectos.<\/p>\n
La escucha reflexiva es eficaz por las razones siguientes:<\/p>\n
\u2022 Asegura que el tutor del equipo ha escuchado activamente lo que est\u00e1 diciendo su interlocutor.<\/p>\n
\u2022 Comunica al miembro del equipo el verdadero deseo por parte del tutor de comprender lo que est\u00e1 diciendo.<\/p>\n
\u2022 Da la oportunidad al miembro del equipo de corregir las falsas interpretaciones del tutor.<\/p>\n
\u2022 Permite al tutor tener la seguridad de haber comprendido correctamente lo que est\u00e1 diciendo el miembro del equipo.<\/p>\n
\u2022 Fomenta la empat\u00eda y la comprensi\u00f3n mutuas.<\/p>\n
Proporcionar feedback<\/b><\/p>\n
Feedback es un t\u00e9rmino parecido a \u201cparticipaci\u00f3n\u201d que se usa con mucha frecuencia en el \u00e1mbito organizativo pero que a menudo se malinterpreta y raramente se practica.<\/p>\n
El feedback <\/i>consiste en reaccionar con claridad ante comportamientos espec\u00edficos de una forma sensible y constructiva.<\/p>\n
Proporcionar feedback como tutor implica que efect\u00faes observaciones acerca del comportamiento de cada uno de los miembros, as\u00ed como de las consecuencias del mismo.<\/i><\/p>\n
El feedback no consiste en dar palmaditas en la espalda y obsequiar con una sonrisa permanente a los miembros del equipo, lo cual no ser\u00eda sino tratar meramente con condescendencia a las personas e implicar\u00eda el ejercicio de un tipo de poder paternal sobre el individuo por parte del tutor, sino que deber\u00eda dirigirse a la consolidaci\u00f3n y mejora del rendimiento del grupo.<\/p>\n
Liderar un equipo<\/b><\/p>\n
A diferencia de la direcci\u00f3n y el coaching, el liderazgo es un enfoque estrat\u00e9gico a largo plazo para la gesti\u00f3n de un equipo. Liderar hace referencia a las capacidades menos mec\u00e1nicas y m\u00e1s intuitivas necesarias para que el equipo encuentre una direcci\u00f3n, una sinergia y finalmente el \u00e9xito.<\/p>\n
1. Creaci\u00f3n de condiciones de rendimiento favorables para el equipo<\/b><\/p>\n
Esto implica asegurar que la tarea del equipo est\u00e9 bien definido, es decir, que disponga de buenos recursos organizativos y de un entorno perfectamente clarificado.<\/p>\n
2. Creaci\u00f3n y mantenimiento del equipo como una unidad de rendimiento<\/b><\/p>\n
El l\u00edder debe asegurar que el equipo disponga de una mezcla de capacidades y t\u00e9cnicas, aunque nunca tan excesivamente amplias como para ser incapaz de rendir con eficacia.<\/p>\n
3. Coaching y apoyo al equipo<\/b><\/p>\n
Una de las funciones m\u00e1s significativas del liderazgo de equipos consiste en tutorizarlos y apoyarlos a diario realizando intervenciones apropiadas y utilizando algunas de las t\u00e9cnicas de coaching.<\/p>\n
Trampas para l\u00edderes de equipo<\/b><\/p>\n
\u00a0<\/b><\/p>\n
1. Denominar \u201cequipo\u201d a la unidad de rendimiento pero en realidad dirigir a sus miembros como individuos.<\/b><\/p>\n
Existen dos formas de gestionar o dirigir un equipo. Seg\u00fan la primera, se deben asignar las responsabilidades individuales y luego realizar las actividades igualmente individuales de tal modo que sus esfuerzos den forma al producto del equipo considerado en su conjunto. La segunda estrategia consiste en asignar una tarea de equipo y encomendar a sus miembros la responsabilidad de determinar c\u00f3mo se debe realizar.<\/p>\n
Para cosechar los beneficios del trabajo en equipo, primero hay que construirlo. Llamar \u201cequipo\u201d a un grupo de personas o exhortarlas a trabajar juntas resulta insuficiente. Se debe emprender una acci\u00f3n expl\u00edcita para satisfacer los l\u00edmites del equipo.<\/p>\n
2. \u201cP\u00e9rdida del haz de equilibrio de autoridad\u201d<\/b><\/p>\n
Ejercer la autoridad en los equipos provoca ansiedad en sus miembros sus lideres. Entre las formas inapropiadas de solucionar dicha ansiedad figuran, entre otras, el ejercicio de un liderazgo excesivo o, en ocasiones, demasiado escaso.<\/p>\n
El liderazgo implica el ejercicio de la autoridad en algunas \u00e1reas y el no ejercicio en otras, o viceversa, conferir autonom\u00eda en ciertas \u00e1reas pero retenerla en otras.<\/i><\/p>\n
Uno de los errores m\u00e1s comunes que suelen cometer los l\u00edderes de equipos consiste en conceder a \u00e9stos un exceso de autoridad al principio de su vida, cuando la direcci\u00f3n es necesaria, y luego intervenir demasiado tarde, cuando el equipo no est\u00e1 trabajando como ser\u00eda de desear.<\/p>\n
3. Limitarse a formar<\/b><\/p>\n
Cuando la composici\u00f3n del grupo no est\u00e1 bien definida y las estructuras y responsabilidades no se han determinado con detenimiento, sus miembros pueden ser v\u00edctimas de p\u00e9rdidas de proceso tales como la holgazaner\u00eda social y los efectos de \u201cir por libre\u201d.<\/p>\n
Seg\u00fan Hackman, existen tres elementos indispensables para asegurar una estructura de equipo adecuada. El primero consiste en una tarea de equipo bien dise\u00f1ada<\/i>, es decir, una pieza de trabajo significativa y motivadora acompa\u00f1ada del suficiente grado de autonom\u00eda para los miembros del equipo con el fin de que sean capaces de realizar el trabajo satisfactoriamente y de obtener un feedback directo en relaci\u00f3n con el resultado de su esfuerzo.<\/p>\n
El segundo consiste en un equipo bien ensamblado <\/i>que deber\u00eda ser lo m\u00e1s reducido posible, al tiempo que les permitiera realizar el trabajo con eficacia y contara con la mezcla apropiada de t\u00e9cnicas, capacidades y recursos en el marco del equipo. El tercero consiste en la necesidad de que el equipo disponga de una informaci\u00f3n muy clara, explicita y exenta de ambig\u00fcedades acerca del alcance o l\u00edmites de su autoridad y responsabilidad, de manera que sus miembros no penetren en \u00e1reas que van m\u00e1s all\u00e1 de su competencia o tomen decisiones que no les corresponden.<\/p>\n
4. Especificar objetivos estimulantes del equipo, pero escatimar el apoyo organizativo<\/b><\/p>\n
A veces, en las organizaciones se asignan objetivos \u201cel\u00e1sticos\u201d a los equipos que requieren el establecimiento de metas m\u00e1s dif\u00edciles. Esto puede resultar muy \u00fatil para mejorar el rendimiento y proporcionar un sentido de reto a los miembros del equipo. No obstante, en ocasiones las organizaciones conceden recursos inadecuados para que los equipos realicen su trabajo. Los recursos clave son los siguientes:<\/p>\n
\u2022 Un sistema de recompensas que identifique y premie no s\u00f3lo el rendimiento individual, sino el rendimiento excelente del equipo.<\/p>\n
\u2022 Un sistema educativo en el seno de la organizaci\u00f3n que proporcione la formaci\u00f3n necesaria en t\u00e9cnicas que permitan al equipo sus objetivos.<\/p>\n
\u2022 Un sistema informativo en la organizaci\u00f3n que proporcione los datos que permitan al equipo alcanzar sus objetivos de forma adecuada.<\/p>\n
\u2022 Los recursos materiales que les permiten hacer su trabajo, tales como dinero, equipo inform\u00e1tico, espacio para interrelacionarse, etc.<\/p>\n
5. Asumir que los miembros ya tienen todas las competencias que necesitan para trabajar bien como equipo<\/b><\/p>\n
El l\u00edder debe tomarse el tiempo necesario para tutelar y ayudar a los miembros del grupo y al propio grupo en conjunto, tanto durante los per\u00edodos de dificultad como en los de \u00e9xito, y constituye un error dar por supuesto que los miembros del equipo son componentes para hacer frente a los nuevos retos.<\/p>\n
Trucos para un liderazgo satisfactorio:<\/b><\/p>\n
\u00a0<\/b><\/p>\n
1. El momento preciso de las intervenciones del l\u00edder<\/b><\/p>\n
En el momento en que un equipo est\u00e1 realizando su trabajo y est\u00e1 comprometido en el proceso de desempe\u00f1ar el empleo de una forma intensiva, suele ser un mal momento para las intervenciones del l\u00edder, ya que \u00e9stas perturban la eficacia del grupo.<\/p>\n
2. El coaching por si solo no es suficiente<\/b><\/p>\n
Si el equipo carece de direcci\u00f3n, el coaching, por s\u00ed solo, no resultar\u00e1 de ayuda.<\/p>\n
3. Un buen comienzo<\/b><\/p>\n
Lo que ocurre cuando el equipo se re\u00fane por primera vez y empieza a trabajar tiene un impacto muy duradero en su rendimiento ulterior. Es casi como si las semillas del trabajo del grupo determinaran su evoluci\u00f3n futura.<\/p>\n
Creaci\u00f3n de equipos<\/b><\/p>\n
\u00a0<\/b><\/p>\n
Tipos de intervenciones de creaci\u00f3n de equipos<\/b><\/p>\n
\u00a0<\/b><\/p>\n
1. Puesta en marcha del equipo<\/b><\/p>\n
Este tipo de construcci\u00f3n de equipos es espec\u00edfico para un grupo que acaba de iniciar su trabajo y que requiere la clarificaci\u00f3n de sus objetivos, estrategias, procesos y roles. Los inicios de la vida \u00fatil de un grupo tienen una influencia muy significativa en su posterior desarrollo y eficacia, sobre todo en situaciones de crisis.<\/p>\n
2. Revisiones formales regulares<\/b><\/p>\n
Como en cualquier otra \u00e1rea de actividad humana, la revisi\u00f3n regular del funcionamiento puede conducir a una mayor conciencia de los puntos fuertes, capacidades, puntos d\u00e9biles y \u00e1reas problem\u00e1ticas, mejorando as\u00ed el funcionamiento futuro del equipo. Dar un paso atr\u00e1s en los procesos diarios, examinar \u00e1reas de actividad y reflexionar sobre el car\u00e1cter adecuado o inadecuado de las formas actuales de hacer las cosas constituye un factor muy valioso tanto para los individuos como para las parejas, familias, equipos u organizaciones.<\/p>\n
En efecto, se ha demostrado que los grupos que dedican tiempo a revisar los procesos son m\u00e1s eficaces que los que no lo hacen.<\/i><\/p>\n
3. Consideraci\u00f3n de los problemas asociados con las tareas<\/b><\/p>\n
Para tratar problemas espec\u00edficos, el equipo debe dedicar tiempo a definir cuidadosamente el problema asociado a la tarea que debe afrontar, y m\u00e1s tarde desarrollar opciones alternativas para superarlo, as\u00ed como planes de acci\u00f3n para aplicar la forma seleccionada de procedimiento.<\/p>\n
4. Identificaci\u00f3n de problemas<\/b><\/p>\n
En este caso, la intervenci\u00f3n se centra en el diagn\u00f3stico de los problemas asociados a las tareas. Una vez identificada su naturaleza espec\u00edfica, el equipo utiliza estrategias adecuadas para superarlos en el futuro.<\/p>\n
5. Intervenciones sociales de procesos<\/b><\/p>\n
Las intervenciones sociales se centran en las relaciones interpersonales, el apoyo social, el clima de equipo, el apoyo de crecimiento y el desarrollo de los miembros del grupo y la resoluci\u00f3n de conflictos. Su prop\u00f3sito consiste en fomentar un clima social positivo y el bienestar de los miembros de equipo.<\/p>\n
\u00bfQu\u00e9 exigen las organizaciones de sus equipos?<\/b><\/p>\n
La cooperaci\u00f3n entre grupos es un factor que suelen exigir todas las organizaciones, aun cuando aqu\u00e9llos sean competentes en el espacio de oficina, recursos o personal.<\/p>\n
Los equipos que compiten entre s\u00ed pueden enga\u00f1arse los unos a los otros o intentar menoscabar su rendimiento. Siempre que los equipos cooperan en el \u00e1mbito organizativo, no s\u00f3lo se alcanzan mejor los objetivos globales, sino que tambi\u00e9n mejora su rendimiento individual. Las investigaciones han demostrado que la idea de que la competencia entre equipos dentro de la organizaci\u00f3n da como resultado un mayor rendimiento es falsa.<\/p>\n
Conclusiones<\/b><\/p>\n
\u00a0<\/i><\/p>\n
Primero, <\/i>en las organizaciones actuales, en las que reinan una elevada incertidumbre y que se caracterizan por altos niveles de demandas de trabajo y cambios r\u00e1pidos en las estructuras y culturas, los miembros del equipo pueden fomentar el rendimiento reflexionando detenidamente acerca de su funcionamiento. Esto les permite adaptarse para lograr nuevas formas evolutivas que se ajustan mejor a las circunstancias.<\/p>\n
\u00a0<\/i><\/p>\n
Segundo, <\/i>los equipos necesitan encontrar formas creativas de trabajo que cuestionan las ortodoxias actuales y ofrezcan alternativas al statu quo si lo que desean es contribuir sustancialmente al desarrollo organizativo y social.<\/p>\n
\u00a0<\/i><\/p>\n
Tercero, <\/i>en entornos exigentes, cambiantes e inciertos, la gente debe apoyarse mutuamente para crear climas de seguridad, confianza y capacitaci\u00f3n.<\/p>\n
Para que la motivaci\u00f3n y el compromiso de los individuos sea una constante en el trabajo de sus equipos, debe existir un poderoso sentido del valor del trabajo que realizan, ya sea fomentando la saluda, conservando el medio ambiente, ayudando a otros a aprender, apoyando a los necesitados, elaborando productos de alta calidad, afirmando la seguridad, fomentando la comprensi\u00f3n, enfrent\u00e1ndose a la injusticia o contribuyendo a la comunidad.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
El trabajar en equipos es definitivamente un reto. Si se logra la cooperaci\u00f3n entre sus miembros estos se beneficiaran del efecto de la sinergia, o sea de la posibilidad de […]<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":2128,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_jetpack_newsletter_access":"","_jetpack_dont_email_post_to_subs":false,"_jetpack_newsletter_tier_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paywalled_content":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[517,518],"class_list":["post-2127","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-docencia","tag-el-trabajo-eficaz-en-equipo","tag-michael-a-west"],"jetpack_featured_media_url":"https:\/\/i0.wp.com\/informatizarte.com.ar\/blog\/wp-content\/uploads\/2013\/12\/trabajo-en_-equipo1.jpg?fit=400%2C299","jetpack_sharing_enabled":true,"jetpack_shortlink":"https:\/\/wp.me\/p4aovR-yj","jetpack-related-posts":[],"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/informatizarte.com.ar\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2127","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"http:\/\/informatizarte.com.ar\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"http:\/\/informatizarte.com.ar\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/informatizarte.com.ar\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/informatizarte.com.ar\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2127"}],"version-history":[{"count":0,"href":"http:\/\/informatizarte.com.ar\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2127\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/informatizarte.com.ar\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2128"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/informatizarte.com.ar\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2127"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"http:\/\/informatizarte.com.ar\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2127"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"http:\/\/informatizarte.com.ar\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2127"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}