{"id":2088,"date":"2013-12-09T13:54:12","date_gmt":"2013-12-09T16:54:12","guid":{"rendered":"http:\/\/informatizarte.com.ar\/blog\/?p=2088"},"modified":"2013-12-09T15:07:16","modified_gmt":"2013-12-09T18:07:16","slug":"si-de-acuerdo-como-negociar-sin-ceder-de-roger-fisher-bruce-patton-y-william-ury","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/informatizarte.com.ar\/blog\/si-de-acuerdo-como-negociar-sin-ceder-de-roger-fisher-bruce-patton-y-william-ury\/","title":{"rendered":"Si … de acuerdo!: c\u00f3mo negociar sin ceder de Roger Fisher, Bruce Patton y William Ury"},"content":{"rendered":"

\u00bfCu\u00e1ntas horas al d\u00eda negociamos? Si nos detenemos a analizar, realmente, negociamos permanentemente, desde que amanecemos en

La negociaci\u00f3n es una herramienta importante para lograr lo que queremos de otras personas, sobre

Generalmente a nadie nos gusta vivir en conflicto, a menos que sea su temperamento

\u00bfQu\u00e9 es Negociar?<\/strong><\/p>\n

Una definici\u00f3n de negociaci\u00f3n nos indica que es el proceso de comunicaci\u00f3n que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los dem\u00e1s y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La raz\u00f3n para que al final de una negociaci\u00f3n ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qu\u00e9 ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos complementarios para desarrollar una negociaci\u00f3n con el esquema ganar-ganar.<\/p>\n

1) No negociar en base a las posiciones.<\/b><\/p>\n

\u00bfPor qu\u00e9?<\/b><\/p>\n

\u2022 Produce acuerdos insensatos.
\n\u2022 Es ineficiente.
\n\u2022 Peligra las relaciones personales<\/p>\n

La mejor manera de Negociar es tomar una posici\u00f3n basada en principios.
\nEstos cuatro puntos definen un m\u00e9todo directo de negociaci\u00f3n que puede usarse en casi cualquier circunstancia. Cada punto trata un elemento b\u00e1sico de la negociaci\u00f3n, y sugiere lo que debe hacerse.<\/p>\n

Las personas:<\/b>
\n1- Separe a las personas del problema.
\nLos intereses:
\n2- Conc\u00e9ntrese en los intereses, no en las posiciones.
\nLas Opciones:
\n3- Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar.
\nLos Criterios:
\n4- Insista en que el resultado se base en alg\u00fan criterio objetivo.<\/p>\n

El primer punto<\/b> responde al hecho de que los seres humanos no somos computadoras. Somos criaturas intensamente emotivas que tenemos con frecuencia percepciones radicalmente diferentes y a las que nos cuesta trabajo comunicarnos en forma clara. Por lo general, las emociones se entremezclan con los m\u00e9ritos objetivos del problema. La toma de posiciones acent\u00faa ese problema, porque los egos o parte consciente de las personas se identifican con sus posiciones. Por estos motivos, antes de empezar a trabajar sobre el problema de fondo, debe identificarse y solucionarse separadamente el \u00abproblema de las personas\u00bb.<\/p>\n

El segundo punto<\/b> se propone superar los inconvenientes de concentrarse en las posiciones declaradas de las personas cuando el objeto de la negociaci\u00f3n es satisfacer sus intereses subyacentes. Con frecuencia, una posici\u00f3n negociadora oscurece lo que usted realmente quiere. Llegar a un compromiso entre posiciones, probablemente no producir\u00e1 un acuerdo que tenga en cuenta efectivamente las necesidades humanas que llevaron a las personas a adoptar esas posiciones. El segundo elemento b\u00e1sico del m\u00e9todo es: conc\u00e9ntrese en los intereses, no en las posiciones.<\/p>\n

El tercer punto <\/b>responde a la dificultad de dise\u00f1ar soluciones \u00f3ptimas bajo presi\u00f3n.
\nTratar de decidir en presencia de un adversario estrecha su visi\u00f3n. Arriesgar mucho inhibe la creatividad. La b\u00fasqueda de la \u00fanica soluci\u00f3n correcta tiene el mismo efecto. Estas limitaciones pueden contrarrestarse reservando un tiempo dentro del cual pueda pensarse en una amplia gradaci\u00f3n de soluciones posibles que favorezcan los intereses compartidos y que concilien creativamente los intereses diferentes. De ah\u00ed el tercer punto b\u00e1sico: antes de intentar ponerse de acuerdo, invente opciones de beneficio mutuo.
\nCuando los intereses son directamente opuestos, el negociador puede ser capaz de obtener un resultado favorable: sencillamente, siendo terco. Ese m\u00e9todo tiende a premiar la intransigencia y a producir resultados arbitrarios. Sin embargo, ese tipo de negociador puede enfrentarse, insistiendo en que lo que \u00e9l diga no es suficiente y que el acuerdo debe reflejar alg\u00fan criterio justo, independiente de la sola voluntad de cada parte. Esto no significa que se deba insistir en que los t\u00e9rminos se basen en el criterio que usted seleccione, sino solamente que el resultado se rija por alg\u00fan criterio justo, tal como el valor en el mercado, la opini\u00f3n de un experto, la costumbre, o la ley. La discusi\u00f3n de estos criterios, m\u00e1s que lo que las partes est\u00e1n dispuestas a hacer o no hacer, conducir\u00e1 a que ninguna de ellas tenga que ceder ante la otra; ambas pueden acoger una soluci\u00f3n justa. De ah\u00ed el cuarto punto <\/b>b\u00e1sico: insista en criterios objetivos.
\nLas cuatro proposiciones b\u00e1sicas de la negociaci\u00f3n seg\u00fan principios son relevantes desde el momento en que usted empieza a pensar en la negociaci\u00f3n hasta el momento en que se llega a un acuerdo o en que usted decide desistir.
\nEse per\u00edodo puede dividirse en tres etapas: an\u00e1lisis, planeaci\u00f3n, y discusi\u00f3n.
\nComo Conclusi\u00f3n : a diferencia de la negociaci\u00f3n basada en posiciones, el m\u00e9todo de negociaci\u00f3n basado en principios que consiste en concentrarse en los intereses b\u00e1sicos, en opciones mutuamente satisfactorias, y en criterios justos, por lo general produce un acuerdo prudente. Le permite lograr un consenso gradual sobre una decisi\u00f3n com\u00fan en forma eficiente, sin todos los costos transaccionales que implica atrincherarse en posiciones que m\u00e1s tarde tendr\u00e1 que abandonar. Y la separaci\u00f3n de las personas y el problema le permiten entenderse con el otro negociador como ser humano, en forma directa y con empat\u00eda, haciendo posible un acuerdo amistoso<\/p>\n

Las distintas formas de negociar<\/b><\/p>\n

? Suave <\/b>:Evitando conflictos personales mediante una soluci\u00f3n amistosa.<\/p>\n

? Dura:<\/b> Viendo las situaciones como un duelo de Voluntades.<\/p>\n

Si negocia en base a las posiciones, \u00bfqu\u00e9 posici\u00f3n es mejor tomar?<\/p>\n

2) Separar las personas del problema<\/b><\/p>\n

\u2022 No olvidar que tratamos con seres humanos.<\/p>\n

\u2022 Todo negociador tiene 2 tipos de intereses: En la sustancia y en la relaci\u00f3n.<\/p>\n

\u2022 Resulta \u00fatil clasificar 3 categor\u00edas b\u00e1sicas: Percepci\u00f3n, Emoci\u00f3n y Comunicaci\u00f3n<\/p>\n

Percepci\u00f3n:<\/b><\/p>\n

? El conflicto no est\u00e1 en la realidad objetiva sino en la mente de la personas.
\n? Ponerse en lugar del otro.
\n? Comunicar claramente lo que se quiere decir, y lo que otros quieren escuchar.
\n? Hacer que les interese el resultado, d\u00e1ndoles participaci\u00f3n en el proceso.<\/p>\n

Emoci\u00f3n:<\/b><\/p>\n

? Reconocer y comprender nuestras emociones y las de los dem\u00e1s.
\n? Indagar acerca de lo que est\u00e1 produciendo las emociones.
\n? Permitir que la otra parte se desahogue.
\n? Utilizar gestos simb\u00f3licos.<\/p>\n

Comunicaci\u00f3n:<\/b><\/p>\n

\u2022 Escuche atentamente y reconozca lo que dicen
\n\u2022 Hable con el fin de que se le entienda
\n\u2022 Hable sobre usted mismo, no sobre ellos
\n\u2022 Hable con un prop\u00f3sito
\n\u2022 Es mejor prevenir
\n\u2022 Establezca una relaci\u00f3n de trabajo
\n\u2022 Enfr\u00e9ntese con el problema, no con las personas<\/p>\n

Existen tres grandes problemas:<\/b><\/p>\n

? Incomprensi\u00f3n entre las partes.
\n? Es posible que el otro no escuche nuestra propuesta.
\n? Pueden surgir malos entendidos.<\/p>\n

Es mejor prevenir y solucionar el problema antes que se presente.
\nEs importante conocer a los otros, saber qu\u00e9 les gusta, o que les disgusta para establecer una relaci\u00f3n de confianza en la que apoyarse.<\/p>\n

3) Concentrarse en los intereses no en las posiciones:<\/b><\/p>\n

Los intereses definen el problema. El problema b\u00e1sico en una negociaci\u00f3n no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, deseos y temores de las partes<\/p>\n

Tanto los intereses compartidos como los intereses diferentes pero complementarios, pueden ser las bases de un acuerdo prudente<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo se identifican los intereses?<\/b><\/p>\n

La ventaja de analizar las posiciones para encontrar los intereses subyacentes est\u00e1 clara. Como hacerlo es menos claro. Por lo general, una posici\u00f3n es concreta y expl\u00edcita; pero los intereses subyacentes pueden ser impl\u00edcitos, intangibles, y tal vez inconsistentes. \u00bfC\u00f3mo se procede para comprender los intereses que entran en una negociaci\u00f3n, recordando que entender los intereses de la otra parte es por lo menos tan importante como comprender los propios?<\/p>\n

Pregunte: \u201c\u00bfPor qu\u00e9?\u201d Una t\u00e9cnica b\u00e1sica es ponerse en el lugar del otro.
\nPregunte: \u201c\u00bfPorqu\u00e9 no?\u201d Piense sobre la opci\u00f3n del otro. Una de las maneras m\u00e1s \u00fatiles de descubrir los intereses es identificar primero la decisi\u00f3n b\u00e1sica que la otra parte probablemente cree que usted le est\u00e1 pidiendo, y despu\u00e9s preguntarse porqu\u00e9 no la han tomado. \u00bfCu\u00e1les son los intereses que le impide hacerlo? Si usted quiere que cambien de opini\u00f3n, debe empezar por descubrir qu\u00e9 opini\u00f3n tienen en la actualidad.<\/p>\n

Al reconstruir la opci\u00f3n que la otra parte percibe en un momento dado, la primera pregunta que se debe hacer es \u201c\u00bfDe qui\u00e9n es la decisi\u00f3n que quiero afectar?\u201d La segunda pregunta es qu\u00e9 decisi\u00f3n perciben las personas de la otra parte que usted les est\u00e1 pidiendo que tomen. Si usted no tiene la menor idea de lo que ellos creen que les est\u00e1 pidiendo, puede ser que ellos tampoco la tengan. Eso solo puede explicar porqu\u00e9 no toman la decisi\u00f3n que usted querr\u00eda.<\/p>\n

La discusi\u00f3n sobre los intereses.<\/b><\/p>\n

El objetivo de la negociaci\u00f3n es favorecer sus intereses. La posibilidad de que esto ocurra aumenta cuando usted los comunica. Puede suceder que la otra parte no sepa cu\u00e1les son los intereses de usted y que usted no conozca los de ella. Es posible que uno de ustedes, o ambos, se est\u00e9n concentrando en las ofensas pasadas en lugar de pensar en las preocupaciones futuras. O que ni siquiera se est\u00e9n escuchando el uno al otro. \u00bfC\u00f3mo se pueden discutir los intereses sin encerrarse en posiciones r\u00edgidas?
\nSi usted quiere que la otra parte tenga en cuenta sus intereses, expl\u00edquele cu\u00e1les son.<\/p>\n

Haga que sus intereses sean vivos.<\/b><\/p>\n

Si usted va al m\u00e9dico con un dolor terrible de \u00falcera, no espere que el m\u00e9dico le recete algo apropiado si lo que usted le dice es que tiene un ligero dolor de est\u00f3mago. Hacer que la otra parte comprenda exactamente la importancia y la legitimidad de sus intereses es parte importante de su trabajo.<\/p>\n

Una sugerencia es que sea espec\u00edfico. Los detalles concretos no solamente hacen que su descripci\u00f3n tenga credibilidad, sino que producen impacto.<\/p>\n

Uno de los fines para hacer que la otra parte tenga en cuenta los intereses de usted, es establecer la legitimidad de \u00e9stos. Quiere que los otros no sientan que usted los est\u00e1 atacando personalmente, sino que se den cuenta que su problema requiere atenci\u00f3n. Necesita convencerlos de que ellos se sentir\u00edan lo mismo si estuvieran en el lugar de usted. \u201c\u00bfUsted tiene hijos? Entonces que har\u00eda en mi lugar si\u2026\u201d<\/p>\n

Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema<\/b><\/p>\n

Cada uno de nosotros tiende a preocuparse tanto por sus propios intereses, que presta poca atenci\u00f3n a los intereses de los otros.<\/p>\n

Las personas escuchan con m\u00e1s atenci\u00f3n si sienten que usted las ha comprendido. Propenden a pensar que aquellos que las comprenden son personas inteligentes y amables cuyas opiniones vale la pena escuchar.<\/p>\n

Exprese el problema antes que su respuesta.<\/b><\/p>\n

Si quiere que alguien escuche y comprenda su razonamiento, explique primero sus intereses y su razonamiento, y luego sus conclusiones o propuestas.<\/p>\n

Mire hacia delante, no hacia atr\u00e1s.<\/b><\/p>\n

Ser\u00e1 mejor para sus intereses si habla sobre a donde le gustar\u00eda ir, que si habla sobre de d\u00f3nde viene. En lugar de discutir con la otra parte sobre el pasado \u2013sobre los costos del \u00faltimo semestre (que fueron demasiado altos), o el rendimiento de ayer (que fue inferior a lo esperado)- hable sobre lo que quiere que suceda en el futuro. En lugar de pedirles que justifiquen lo que hicieron ayer, preg\u00fanteles, \u201c\u00bfQui\u00e9n debe hacer tal cosa ma\u00f1ana?\u201d.<\/p>\n

Sea concreto pero flexible.<\/b><\/p>\n

En una negociaci\u00f3n es necesario saber para d\u00f3nde va y al mismo tiempo estar abierto a nuevas ideas.<\/p>\n

Para convertir sus intereses en opciones flexibles, preg\u00fantese: \u201cSi ma\u00f1ana la otra parte estuviera de acuerdo conmigo, \u00bfsobre qu\u00e9 es lo que quiero que estemos de acuerdo?. Para mantener la flexibilidad, trate cada opci\u00f3n que formule como simplemente ilustrativa. Piense en t\u00e9rminos de m\u00e1s de una opci\u00f3n que pueda satisfacer sus intereses. El concepto clave es \u201cla especifidad ilustrativa\u201d<\/p>\n


\nSea duro con el problema, suave con las personas.<\/b><\/p>\n

Es mejor ser duro. Quiz\u00e1 lo mejor no sea comprometerse con su posici\u00f3n, pero es necesario comprometerse con sus intereses. Aqu\u00ed es donde debe emplear su energ\u00eda agresiva en una negociaci\u00f3n. Dos negociadores que defienden en\u00e9rgicamente sus intereses, con frecuencia se estimular\u00e1n mutuamente para ser creativos en la b\u00fasqueda de soluciones mutuamente ventajosas.<\/p>\n

4) Invente opciones de mutuo beneficio.<\/b><\/p>\n

En la mayor\u00eda de las negociaciones hay cuatro obst\u00e1culos principales que impiden la invenci\u00f3n de gran n\u00famero de opciones:<\/b><\/p>\n

a) juicios prematuros;
\nb) la b\u00fasqueda de una sola respuesta;
\nc) el supuesto de que el pastel es de tama\u00f1o fijo;
\nd) la creencia de que \u201cla soluci\u00f3n del problema de ellos es de ellos\u201d<\/p>\n

Para poder superar estas limitaciones, es necesario entenderlas.<\/p>\n

A .Juicio Prematuro:<\/b> No es f\u00e1cil inventar opciones. Lo normal es no inventarlas, aun cuando no se trate de una negociaci\u00f3n tensionante.
\nNo hay nada m\u00e1s peligroso para la invenci\u00f3n que el sentido cr\u00edtico que espera caer sobre los inconvenientes de una idea nueva. El juicio inhibe la imaginaci\u00f3n.
\nUsted tambi\u00e9n puede temer que al inventar opciones est\u00e9 relevando informaci\u00f3n que puede debilitar su posici\u00f3n en la negociaci\u00f3n.<\/p>\n

B. La b\u00fasqueda de una \u00fanica respuesta:<\/b> Si el primer obst\u00e1culo para el pensamiento creativo es la cr\u00edtica prematura, el segundo es la terminaci\u00f3n prematura. Si desde el principio se busca la \u00fanica respuesta mejor, es probable que se est\u00e9 evitando un proceso de toma de decisiones m\u00e1s prudente, en el cual se seleccione entre un gran n\u00famero de posibles respuestas.<\/p>\n

C. El supuesto de un pastel de tama\u00f1o fijo: <\/b>Una tercera explicaci\u00f3n de por qu\u00e9 puede haber tan pocas opciones en discusi\u00f3n, es que cada parte siente que la situaci\u00f3n es esencialmente todo\/ o nada \u2013o yo obtengo lo que est\u00e1 en discusi\u00f3n, o lo obtiene el otro.<\/p>\n

D. La soluci\u00f3n del problema de ellos, es problema de ellos:<\/b> por \u00faltimo cada parte se preocupa solamente por sus inmediatos intereses. Para que un negociador logre un acuerdo que satisfaga sus propios intereses, es necesario que encuentre una soluci\u00f3n que tambi\u00e9n sea atractiva desde el punto de vista de los intereses de la otra parte.<\/p>\n

Para inventar opciones creativas, se necesita:<\/b><\/p>\n

Separe la invenci\u00f3n de la decisi\u00f3n.
\nSepare el proceso de imaginar posibles decisiones, del proceso de seleccionar entre ellas. Primero invente, despu\u00e9s decida.<\/p>\n

Una tormenta de ideas tiene como objeto producir tantas ideas como sea posible para solucionar el problema. No existe una \u00fanica manera de realizar una tormenta de ideas. M\u00e1s bien, usted debe acomodarla a sus necesidades y recursos. Al hacerlo, puede ser \u00fatil tener en cuenta las siguientes indicaciones.<\/p>\n

Antes de la tormenta de ideas:<\/b>
\n1. defina su prop\u00f3sito
\n2. seleccione unos pocos participantes
\n3. modifique el ambiente
\n4. dise\u00f1e un ambiente informal
\n5. seleccione un facilitador<\/p>\n

Durante la tormenta de ideas:<\/b><\/p>\n

1. Acomode a los participantes uno al lado del otro, y frente al problema: las personas que se encuentran frente a frente tienden a responder personalmente y a entrar en un di\u00e1logo o discusi\u00f3n; las que se sientan una al lado de la otra en un semic\u00edrculo de asientos, de frente a un tablero, tienden a responder al problema que se especifica all\u00ed.
\n2. Aclare las reglas, incluyendo la regla de que no se critica.
\n3. Suministren las ideas.
\n4. Registre las ideas de manera que todos las vean.<\/p>\n

Despu\u00e9s de la tormenta de ideas:<\/b><\/p>\n

1. Se\u00f1ale las ideas m\u00e1s prometedoras
\n2. Invente c\u00f3mo mejorar las ideas prometedoras
\n3. Reserve un tiempo para evaluar las ideas y decidir.<\/p>\n

Piense en la idea de una tormenta de ideas con la otra parte. Es m\u00e1s dif\u00edcil de realizar por el riesgo de decir algo que perjudique sus intereses, a pesar de las reglas establecidas en la sesi\u00f3n de tormenta de ideas. Puede revelar informaci\u00f3n confidencial sin darse cuenta o conducir a la otra parte a creer que una opci\u00f3n que usted invent\u00f3 es un ofrecimiento. Sin embargo, tormentas de ideas conjuntas tienen la gran ventaja de producir nuevas ideas que tienen en cuenta los intereses de todos los asociados, de crear un clima de soluci\u00f3n com\u00fan de problemas, y de hacer que cada una de las partes tome conciencia de las preocupaciones de la otra.<\/p>\n

Ampl\u00ede sus opciones.<\/b><\/p>\n

Ampliar las opciones en discusi\u00f3n en vez de buscar una \u00fanica respuesta.<\/p>\n

Se est\u00e1 creando espacio para la negociaci\u00f3n, y \u00e9ste se puede crear solamente si se tiene un buen n\u00famero de ideas diferentes \u2013ideas que usted \\ la otra parte podr\u00e1n utilizar m\u00e1s tarde en la negociaci\u00f3n, y entre las cuales pueden entonces seleccionar.
\nUna tormenta de ideas libera a las personas y les permite pensar creativamente. Una vez liberadas, necesitan maneras para pensar sobre sus problemas y para generar soluciones constructivas.
\nMultiplique las opciones yendo de lo espec\u00edfico a lo general, y viceversa. El diagrama circular. La tarea de inventar opciones requiere cuatro tipos de pensamiento. Uno es pensar sobre el problema particular -la situaci\u00f3n actual que no le gusta, por ejemplo, el r\u00edo contaminado que pasa por su terreno. El segundo tipo de pensamiento es el an\u00e1lisis descriptivo -usted hace el diagn\u00f3stico de una situaci\u00f3n existente en t\u00e9rminos generales. Organiza los problemas en categor\u00edas y sugiere tentativamente algunas causas. El r\u00edo puede tener un alto contenido de sustancias qu\u00edmicas, o muy poco ox\u00edgeno. Usted puede sospechar de varias plantas industriales situadas r\u00edo arriba. El tercer tipo de pensamiento, tambi\u00e9n en t\u00e9rminos generales, es pensar en lo que, tal vez, se debe hacer. Fundado en el diagn\u00f3stico que ha hecho, usted busca los remedios que sugiere la teor\u00eda, tal como reducir la afluencia de sustancias qu\u00edmicas, aminorar las tomas y desviaciones del agua, o traer agua fresca de otro r\u00edo. El cuarto y \u00faltimo tipo de pensamiento es sugerir una acci\u00f3n especifica y posible. \u00bfQui\u00e9n debe hacer algo ma\u00f1ana para llevar uno de estos enfoques generales a la pr\u00e1ctica? Por ejemplo, la agencia estatal para el medio ambiente puede ordenar a la planta industrial situada r\u00edo arriba que limite la cantidad de sustancias qu\u00edmicas de desecho.<\/p>\n

Busque el beneficio mutuo<\/b><\/p>\n

El tercer obst\u00e1culo importante para la creativa soluci\u00f3n de problemas es el supuesto de que el tama\u00f1o del pastel est\u00e1 prefijado, si el otro obtiene m\u00e1s yo obtengo menos. Esto es muy raramente cierto. En primer lugar, ambas partes podr\u00edan encontrase en peor situaci\u00f3n de la que est\u00e1n.
\nA\u00fan independientemente del inter\u00e9s com\u00fan de evitar p\u00e9rdidas conjuntas, casi siempre existe la posibilidad de ganancias conjuntas. Estas pueden consistir en el establecimiento de relaciones mutuamente ventajosas, o en la satisfacci\u00f3n de los intereses de ambas partes con una soluci\u00f3n creativa.<\/p>\n

Identifique los intereses comunes. Es obvio que en teor\u00eda los intereses comunes ayudan a llegar a un acuerdo. Por definici\u00f3n, la invenci\u00f3n de una idea que tiene en cuenta los intereses comunes es buena para usted y buena para ellos. En la pr\u00e1ctica, sin embargo, el asunto es menos claro. En la negociaci\u00f3n sobre un precio, los intereses comunes pueden no ser ni obvios ni relevantes.<\/p>\n

En casi todos los casos, su propia satisfacci\u00f3n depende en gran medida de lograr que la otra parte quede lo suficientemente contenta como para querer cumplir un acuerdo.
\nDeben recordarse tres cosas sobre los intereses comunes:<\/p>\n

1. los intereses comunes est\u00e1n latentes en cualquier negociaci\u00f3n.
\n2. los intereses comunes son oportunidades, no milagros.
\n3. la insistencia en los intereses comunes puede hacer que la negociaci\u00f3n sea m\u00e1s f\u00e1cil y amistosa.<\/p>\n

Haga que sea f\u00e1cil para ellos decidir.
\nInventar maneras de felicitarles a los otros su decisi\u00f3n<\/p>\n

Por lo general es m\u00e1s f\u00e1cil, por ejemplo, abstenerse de hacer algo que no se est\u00e1 haciendo, que detener algo que ya est\u00e1 en marcha. Y es m\u00e1s f\u00e1cil suspender algo que se est\u00e1 haciendo, que iniciar algo enteramente nuevo. Si los empleados quieren o\u00edr m\u00fasica en el trabajo, ser\u00e1 m\u00e1s f\u00e1cil para la empresa convenir en que durante unas semanas no interferir\u00e1 un programa experimental dirigido por los empleados, que acordar en dirigir ese programa.<\/p>\n

Com\u00fanmente tratamos de influir en otros mediante amenazas y advertencias sobre lo que suceder\u00e1 si ellos no deciden seg\u00fan lo que nosotros queremos.
\nGeneralmente, los ofrecimientos son m\u00e1s efectivos. Conc\u00e9ntrese tanto en hacerles comprender las consecuencias que pueden esperar si deciden como usted quiere y en que desde su punto de vista esas consecuencias sean mejores.<\/p>\n

En una situaci\u00f3n compleja, la invenci\u00f3n creativa es una absoluta necesidad. En cualquier negociaci\u00f3n puede abrir las puertas y producir una gama de posibles acuerdos que sean satisfactorios para ambas partes. Por lo tanto, genere muchas opciones antes de decidir entre ellas. Primero invente; despu\u00e9s decida. Busque intereses comunes e intereses diferentes que se complementen. Y haga lo posible para que a ellos la decisi\u00f3n les sea f\u00e1cil.<\/p>\n

5) Insistir en que los criterios sean Objetivos:<\/b><\/p>\n

Negociaci\u00f3n basada en principios<\/b><\/p>\n

En la negociaci\u00f3n seg\u00fan posiciones, los negociadores dedican mucho tiempo a defender su posici\u00f3n y a atacar la de la otra parte. Las personas que usan criterios objetivos tienden a utilizar su tiempo m\u00e1s eficientemente cuando hablan sobre posibles criterios y soluciones.
\nLa negociaci\u00f3n basada en principios implica dos tipos de preguntas: \u00bfC\u00f3mo se pueden identificar criterios objetivos, y c\u00f3mo se pueden utilizar en una negociaci\u00f3n?<\/p>\n

Cualquiera que sea el m\u00e9todo de negociaci\u00f3n que usted utilice, es mejor prepararlo con anticipaci\u00f3n. Esto es cierto respecto a la negociaci\u00f3n de principios. Por eso es conveniente identificar algunos criterios objetivos de antemano, y pensar c\u00f3mo ser\u00eda la aplicaci\u00f3n en su caso.<\/p>\n

\u2022 Criterios equitativos: hay m\u00e1s de un criterio objetivo disponible como base para un acuerdo.<\/p>\n

\u2022 Los criterios objetivos: deben no solo ser independientes de la voluntad, sino tambi\u00e9n ser leg\u00edtimos y pr\u00e1cticos.
\nLos criterios objetivos deben ser aplicables, por lo menos en teor\u00eda, a ambas partes. En esta forma, se puede utilizar la prueba de aplicaci\u00f3n rec\u00edproca para saber si el criterio propuesto es equitativo e independiente de la voluntad de ambas partes.<\/p>\n

\u2022 Procedimientos equitativos: Para lograr un acuerdo que sea independiente de la voluntad, se pueden usar, o criterios equitativos para juzgar el asunto de fondo, o procedimientos equitativos para resolver los intereses en conflicto.
\nPiense, por ejemplo, en la tradicional manera de dividir un bizcocho entre dos ni\u00f1os: el uno lo corta, y el otro escoge. Ninguno de los dos puede quejarse de que la repartici\u00f3n fue injusta.<\/p>\n

Una variaci\u00f3n del procedimiento \u00abel uno corta y el otro escoge\u00bb, es que las partes negocien lo que creen es un acuerdo equitativo antes de decidir qu\u00e9 papel va a desempe\u00f1ar cada una en su cumplimiento. Por ejemplo, en un divorcio, antes de decidir qui\u00e9n ha de recibir la custodia de los ni\u00f1os, los padres pueden acordar cu\u00e1les ser\u00edan los derechos de visita de uno de ellos. Esto ayuda a obtener derechos de visita que ambos consideren equitativos.<\/p>\n

Mientras est\u00e9 considerando las soluciones para el procedimiento, examine otras maneras b\u00e1sicas de solucionar diferencias: turnarse, echar suertes, dejar que otra persona decida, y as\u00ed sucesivamente.<\/p>\n

Un procedimiento muy conocido, es permitir que otra persona desempe\u00f1e un papel decisivo en una decisi\u00f3n conjunta. O pedirle a un mediador que les ayude. O someter el problema a un \u00e1rbitro, para que tome una decisi\u00f3n autorizada y obligatoria.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo discutir algunos criterios y procedimientos objetivos con los otros?<\/b><\/p>\n

Una vez que se han identificado algunos criterios y procedimientos objetivos, \u00bfc\u00f3mo se procede a discutirlos con la otra parte?<\/p>\n

La negociaci\u00f3n seg\u00fan los m\u00e9ritos del caso tiene tres elementos b\u00e1sicos:<\/b><\/p>\n

1. Formule cada aspecto como una b\u00fasqueda com\u00fan de criterios objetivos.
\n2. Sea razonable, y escuche razones, respecto a los criterios que puedan ser los m\u00e1s apropiados y respecto a la manera de aplicarlos.
\n3. Nunca ceda ante la presi\u00f3n, solo ante los principios. Conc\u00e9ntrese en criterios objetivos con firmeza pero tambi\u00e9n con flexibilidad.<\/p>\n

1. Formular cada aspecto como una b\u00fasqueda com\u00fan de criterios objetivos<\/b><\/p>\n

Si usted est\u00e1 negociando la compra de una casa, puede empezar diciendo: \u00abMire, usted quiere que el precio sea alto y yo quiero que sea bajo. Tratemos de ver cu\u00e1l ser\u00eda el precio justo. \u00bfQu\u00e9 criterios objetivos ser\u00edan los m\u00e1s relevantes?\u00bb Usted y la otra parte pueden tener intereses conflictivos, pero ahora ambos tienen una meta com\u00fan: determinar cu\u00e1l ser\u00eda el precio justo.
\nPrimero p\u00f3ngase de acuerdo sobre los principios. Antes de empezar a discutir los posibles t\u00e9rminos, es buena idea ponerse de acuerdo sobre el criterio o los criterios que se van a usar.
\nCada criterio propuesto por la otra parte se convierte en una palanca que m\u00e1s tarde usted puede usar para persuadirlos.<\/p>\n

2. Sea razonable respecto a los criterios<\/b><\/p>\n

Lo que hace de la negociaci\u00f3n una b\u00fasqueda en com\u00fan es que se haya preparado muy bien varios criterios objetivos, llegar a la negociaci\u00f3n con una mente abierta. En la mayor\u00eda de las negociaciones, las personas utilizan el precedente y otros criterios objetivos simplemente como argumentos a favor de su posici\u00f3n.
\nInsistir en que un acuerdo se base en criterios objetivos no significa lo mismo que insistir en que se base \u00fanicamente en los criterios que usted propone.
\nCuando cada parte est\u00e1 proponiendo un criterio diferente, busque una base objetiva para decidirse, como qu\u00e9 criterio han utilizado antes las partes o cu\u00e1l se utiliza m\u00e1s com\u00fanmente. As\u00ed como el problema mismo no debe solucionarse con base en la voluntad, tampoco debe decidirse as\u00ed el asunto del criterio que se utilizar\u00e1.<\/p>\n

La diferencia entre tratar de obtener un acuerdo con base en principios apropiados y utilizar los principios simplemente como argumento para sustentar posiciones es sutil a veces, pero siempre importante. Un negociador que se basa en principios est\u00e1 abierto a la persuasi\u00f3n por los m\u00e9ritos; un negociador que se basa en posiciones, no lo est\u00e1. Es la combinaci\u00f3n de apertura a la raz\u00f3n y de la insistencia en encontrar una soluci\u00f3n basada en criterios objetivos lo que hace que la negociaci\u00f3n seg\u00fan principios sea tan persuasiva y tan efectiva en lograr que la otra parte se adapte a ella.<\/p>\n

3. Nunca seda ante la presi\u00f3n, solo ante los principios<\/b><\/p>\n

La presi\u00f3n puede adoptar muchas formas: soborno, amenazas, una referencia a la confianza con la que se pretende manipular, o simplemente, negarse a aceptar. En todos estos casos, la respuesta basada en principios es la misma: p\u00eddales que expliquen sus razones, sugiera criterios objetivos que usted cree podr\u00edan aplicarse, y ni\u00e9guese a aceptar, excepto sobre esta base. Nunca ceda ante la presi\u00f3n, solo ante los principios.
\nSe podr\u00e1 lograr que el proceso se modifique y se convierta en una b\u00fasqueda de criterios objetivos en lugar de seguir la negociaci\u00f3n basada en posiciones. En este sentido, la negociaci\u00f3n seg\u00fan principios es una estrategia dominante respecto a la negociaci\u00f3n seg\u00fan posiciones.<\/p>\n

Si en verdad la otra parte no cede y no presenta una base persuasiva para afianzar su posici\u00f3n, entonces se acaba la negociaci\u00f3n.<\/p>\n

Cambiar la direcci\u00f3n de una negociaci\u00f3n y hablar sobre c\u00f3mo debe decidirse el problema en vez de qu\u00e9 est\u00e1 dispuesta a hacer la otra parte, no hace que la discusi\u00f3n se termine, ni garantiza un resultado favorable. Pero, sin embargo, s\u00ed proporciona una estrategia que se puede seguir, sin los altos costos de la negociaci\u00f3n basada en posiciones.<\/p>\n

6) \u00bfQue pasa si ellos son mas Poderosos?<\/b><\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo conocer nuestro MAAN?<\/b><\/p>\n

La raz\u00f3n para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendr\u00eda sin negociar.
\n\u00bfCu\u00e1les son esos resultados? \u00bfCu\u00e1l es su MAAN: su mejor alternativa para negociar un acuerdo?<\/p>\n

Su MAAN no es solamente un mejor criterio, sino que tiene la ventaja de ser lo suficientemente flexible como para permitirle explorar soluciones imaginativas. En vez de rechazar cualquier soluci\u00f3n que no se ajusta a su m\u00ednimo, usted puede comparar una propuesta con su MAAN y ver si satisface mejor sus intereses.
\nLa inseguridad de un MAAN desconocido. Si no ha pensado cuidadosamente en lo que har\u00e1 si no logra un acuerdo, usted est\u00e1 negociando con los ojos cerrados. Por ejemplo, puede ser demasiado optimista y suponer que tiene muchas otras posibilidades: otra casa en venta, otros compradores para su autom\u00f3vil de segunda mano, otros plomeros, otros empleos, otros vendedores, y as\u00ed sucesivamente. Aun cuando su alternativa est\u00e1 determinada, es probable que usted tenga una visi\u00f3n demasiado optimista sobre las consecuencias de no lograr un acuerdo.
\n\u00abPrimero negociemos y veamos qu\u00e9 sucede. Si las cosas no salen bien, entonces pensar\u00e9 en algo\u00bb. Pero para negociar con prudencia es absolutamente necesario tener por lo menos una respuesta tentativa para esa pregunta. El que usted llegue o no llegue a un acuerdo en una negociaci\u00f3n, depende enteramente de lo atractiva que sea la mejor alternativa.<\/p>\n

Mientras mejor sea su MAAN, mayor ser\u00e1 su poder. La gente cree que el poder de la negociaci\u00f3n est\u00e1 determinado por los recursos tales como la riqueza, las conexiones pol\u00edticas, la fuerza f\u00edsica, los amigos, y el poder\u00edo militar. En realidad, el poder relativo de negociaci\u00f3n de dos partes depende primordialmente de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo.
\nEjemplo:
\nPiense c\u00f3mo se sentir\u00eda en la entrevista para un empleo sin otra oferta segura de empleo, solo algunas sugerencias inciertas. Piense c\u00f3mo ser\u00eda la discusi\u00f3n sobre el salario. Compare eso con la manera como se sentir\u00eda si usted llegara a la entrevista seguro de otras dos ofertas de empleo. \u00bfC\u00f3mo ser\u00eda entonces la discusi\u00f3n sobre el salario? La diferencia es poder.
\nLo que se aplica a la negociaci\u00f3n entre individuos, tambi\u00e9n se aplica a las negociaciones entre organizaciones.<\/p>\n

C\u00f3mo encontrar posibles MAAN\u2019s<\/b><\/p>\n

Para encontrar posibles MAANs, se necesitan tres operaciones distintas:
\n1) inventar una lista de acciones que se podr\u00edan realizar en caso de no llegar a un acuerdo;
\n2) mejorar algunas de las ideas m\u00e1s prometedoras convertirlas en opciones pr\u00e1cticas; y
\n3) seleccionar, en forma tentativa, la mejor de estas opciones.<\/p>\n

La primera operaci\u00f3n es inventar. Si al fin del mes la compa\u00f1\u00eda X no le ha ofrecido un empleo satisfactorio, \u00bfqu\u00e9 podr\u00eda hacer? \u00bfAceptar el empleo que le ofrece la compa\u00f1\u00eda Y? \u00bfBuscar empleo en otra ciudad? \u00bfIniciar un negocio propio? \u00bfQu\u00e9 m\u00e1s?<\/p>\n

La segunda etapa es superar la mejor de las ideas y convertir las m\u00e1s prometedoras en opciones reales.<\/p>\n

El \u00faltimo paso para obtener un MAAN consiste en seleccionar la mejor de las opciones. Si no llega a un acuerdo en la negociaci\u00f3n, \u00bfcu\u00e1l de las opciones realistas piensa seleccionar?<\/p>\n

Usted tendr\u00e1 m\u00e1s confianza durante el proceso de negociaci\u00f3n si sabe lo que har\u00e1 en caso de no lograr un acuerdo.
\nSi su MAAN es sumamente atractivo -si usted tiene otro cliente esperando en el cuarto vecino-, le conviene que la otra parte lo conozca.<\/p>\n

Tener en cuenta el MAAN de la otra parte<\/p>\n

Mientras m\u00e1s fuerte parezca ser la otra parte en cuanto a poder f\u00edsico o econ\u00f3mico, la medida en que ellos tengan fuerza y usted cuente con sus principios, m\u00e1s le conviene a usted que el papel preponderante lo desempe\u00f1en los principios.
\nUn buen MAAN puede ayudarle a negociar con base en los m\u00e9ritos. Usted puede convertir sus propios recursos en poder efectivo en la negociaci\u00f3n si encuentra y mejora su MAAN. Utilice sus conocimientos, su tiempo, su dinero, las personas<\/p>\n

7) \u00bfQue pasa si ellos no entran en juego?<\/b><\/p>\n

Existen 3 estrategias b\u00e1sicas para fijar la atenci\u00f3n en los m\u00e9ritos:<\/b><\/p>\n

1. Se centra en lo que uno puede hacer. Centrarse en los m\u00e9ritos y no en las posiciones.
\n2. Se centra en lo que ellos pueden hacer. Esta t\u00e9cnica neutraliza la negociaci\u00f3n basada en las posiciones de tal forma que dirige la atenci\u00f3n hacia los m\u00e9ritos. Esta es la estrategia que llamamos JUJITSU.
\n3. Se centra en lo que puede hacer un tercero. Si los dem\u00e1s insisten en no entrar en el juego, piense en la posibilidad de incluir a un tercero para que dirija la discusi\u00f3n hacia los intereses. El arma m\u00e1s efectiva en este caso, es el procedimiento de mediaci\u00f3n con un solo texto.
\nSi uno entra en el juego de ellos, en donde se focalizan en las posturas firmes , puede sentir la tentaci\u00f3n de atacar por ser atacado, peor esto solo puede llevarnos a jugar el juego de negociaci\u00f3n basada en posiciones.<\/p>\n

\u00bfQue hacer?
\n\u2022 Romper el circulo vicioso , neg\u00e1ndose a reaccionar.
\n\u2022 Desv\u00ede el ataque de ellos y dir\u00edjalo contra el problema.
\n\u2022 Evite la confrontaci\u00f3n directa.
\n\u2022 Utilice la fuerza negativa en un empuje para lograr su propio fin.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo funciona le JUJITSU de la negociaci\u00f3n en la pr\u00e1ctica? \u00bfC\u00f3mo dirigir el ataque contra el problema?<\/b><\/p>\n

Generalmente el ataque de los otros, consistir\u00e1 en 3 maniobras:<\/p>\n

1. La afirmaci\u00f3n en\u00e9rgica de su posici\u00f3n.
\nReconocer la afirmaci\u00f3n de la otra parte sin aceptarla ni rechazarla, sino vi\u00e9ndola como una posible opci\u00f3n.
\n2. El ataque contra sus ideas.
\nNo defienda sus propias ideas; pida que lo critiquen y lo asesoren. En lugar de resistir las criticas de la otra parte, pida que se las hagan.
\n3. El ataque contra nosotros mismos.
\nConvierta el ataque contra usted, en un ataque al problema. Resista la tentaci\u00f3n de defenderse y de atacarlos.<\/p>\n

Quienes utilizan el JUJITSU de la negociaci\u00f3n utilizan dos armas claves. <\/b><\/p>\n

\u2022 Hacer preguntas en lugar de hacer declaraciones.
\n\u2022 El silencio es una de las mejores armas. El silencio crea la impresi\u00f3n de que se ha llegado a un empate, y que la otra parte se sienta obligada a responder.
\nHay que siempre tener en cuenta el procedimiento con un solo texto, como alternativa.
\nEs probable que se llame a un tercero cuando sus propios esfuerzos por pasar de una negociaci\u00f3n basada en las posiciones a una basada en los principios hayan fracasado.
\nEs m\u00e1s f\u00e1cil para el mediador que para las personas directamente interesadas, separar las personas y el problema y orientar la discusi\u00f3n hacia los intereses y las opciones.<\/p>\n

La mejor manera de lograr un \u00e9xito en casos donde los interesados no logran llegar a un acuerdo, es con le procedimiento de un solo texto (con un mediador).
\nEste procedimiento no solo desv\u00eda el juego de una negociaci\u00f3n basada en posiciones, sino que simplifica mucho el proceso de inventar opciones y de decirse conjuntamente por una sola.<\/p>\n

Este procedimiento es muy \u00fatil en negociaciones entre dos partes, con la participaci\u00f3n de un mediador. En negociaciones multilaterales en las que intervienen muchas partes, es casi esencial.
\nSimplemente para utilizar el procedimiento con un solo texto, es necesario preparar una propuesta y pedir que se la critiquen.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo lograr que entren en el juego?<\/b><\/p>\n

Utilice las siguientes frases que son principales a la hora de plantear situaciones basadas en principios.<\/p>\n

\u2022 Por favor, corr\u00edjame si estoy equivocado.
\n\u2022 Le agradezco lo que ha hecho por m\u00ed.
\n\u2022 Lo que quiero es lo justo.
\n\u2022 Me interesar\u00eda arreglar esta situaci\u00f3n, no sobre la base de un inter\u00e9s ego\u00edsta ni desde el poder, sino desde los principios.
\n\u2022 El problema no es la confianza
\n\u2022 Podr\u00eda hacerle algunas preguntas para saber si la informaci\u00f3n que tengo es correcta.
\n\u2022 Cuales son las razones por la que considera tal cosa?
\n\u2022 Perm\u00edtame ver si entiendo lo que est\u00e1 diciendo.
\n\u2022 Podemos volver a empezar?
\n\u2022 Una de las posibles soluciones podr\u00eda ser\u2026
\n\u2022 Le parece justo?
\n\u2022 Si estamos de acuerdo\u2026
\n\u2022 Ha sido un place tratar con usted.<\/p>\n

Hay que tener muy en cuenta que la negociaci\u00f3n basada en principios requiere de muy buena comunicaci\u00f3n.
\nUn buen negociador tiene disponible siempre una raz\u00f3n aceptable para interrumpir cuando lo requiera y mantiene el control de la negociaci\u00f3n.
\nAntes que nada, como negociador es necesario presentar TODAS las razones antes de hacer una propuesta.<\/p>\n

8) \u00bfQu\u00e9 pasa si ellos juegan sucio?<\/b><\/p>\n

A estas t\u00e1cticas se las llaman, negociaciones sucias.<\/p>\n

1. La primera manera de pasar estas negociaciones, es toler\u00e1ndolas.
\n2. La segunda manera es respondiendo con las mismas armas.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo se negocia acerca de la reglas del juego?<\/p>\n

1. Reconociendo la t\u00e1ctica.
\n2. Expresando el problema expl\u00edcitamente. Esto har\u00e1 que la t\u00e1ctica sea menos efectiva y que incluso ellos dejen de utilizarla.
\n3. Poniendo en duda la legitimidad y utilidad de la t\u00e1ctica.<\/p>\n

\u2022 Separe a las personas del problema. NO se debe atacar a las personas por utilizar una t\u00e1ctica que nosotros consideramos ilegitima.
\n\u2022 Ponga en tela de juicio la t\u00e1ctica, no la integridad personal de las personas. Ataque el problema..
\n\u2022 Conc\u00e9ntrese en los intereses, no en las posiciones.
\n\u2022 Sugiera alternativas.
\n\u2022 Insita en los criterios objetivos.
\n\u2022 Como ultimo recurso acuda a su MAAN y rem\u00edrese.<\/p>\n

Algunas t\u00e1cticas enga\u00f1osas:<\/b><\/p>\n

1. Enga\u00f1o deliberado:
\nEn este caso, la forma m\u00e1s com\u00fan es la distorsi\u00f3n acerca de los hechos. Afirmaciones falsas. No conf\u00ede.
\n2. Autoridad ambigua:
\nEs cuando nos hacen creer que ellos cuentan con una autoridad que no es real.. Antes de empezar el intercambio, averig\u00fce el grado de autoridad de la otra persona.
\n3. Guerra Psicol\u00f3gica:
\nEsta t\u00e1ctica est\u00e1 destinada a hacernos sentir inc\u00f3modos, de manera que tengamos un deseo inconsciente de terminar la negociaci\u00f3n lo m\u00e1s pronto posible. En este aspecto hasta es posible que los lugares donde se de la negociaci\u00f3n afecte psicol\u00f3gicamente. Es importante identificar el problema, y sugerir nuevo d\u00eda para la reuni\u00f3n, o proponer otros sitios.
\n4. Ataques personales:
\nAdem\u00e1s de la manipulaci\u00f3n del ambiente f\u00edsico, tambi\u00e9n las agresiones utilizadas en la comunicaci\u00f3n verbal y no verbal. Atacando su status, vestimenta, sugerir que uno es ignorante, o bien interrumpiendo la conversaci\u00f3n por algo ajeno que parece tener m\u00e1s importancia.
\n5. El juego del bueno y el malo:
\nEsta t\u00e9cnica aparece en las viejas pel\u00edculas de polic\u00edas donde un polic\u00eda vapulea a el delincuente, y una vez que se cansa aparece otro polic\u00eda que parece m\u00e1s flexible, le ofrece al delincuente un cigarrillo, y lo interroga.
\n6. Amenazas:
\nSon presiones, en este caso, estas presiones muchas veces tiene un efecto contrario, hacen m\u00e1s dif\u00edciles las decisiones.<\/p>\n

Los buenos negociadores rara vez recurren a las amenazas. Si utilizan estas t\u00e9cnicas los negociadores, deber\u00e1n comunicarlas en forma cre\u00edble.<\/p>\n

T\u00e1cticas de presi\u00f3n desde las posiciones.<\/b><\/p>\n

Estas t\u00e1cticas solo proponen estructurar las situaciones de tal manera que solamente una de las partes pueda hacer concesiones.
\nInsita en las negociaciones en base a los principios.<\/p>\n

Principios que se consideran aplicables:<\/p>\n

Exigencias exageradas:
\nComo negociador, siempre es bueno comenzar con propuestas extremas.
\n\u2022 Exigencias crecientes:
\n\u2022 El beneficio de esta t\u00e1ctica est\u00e1 en disminuir las concesiones y en ele efecto psicol\u00f3gico de hacer que usted quiera llegar a un acuerdo r\u00e1pidamente antes que las exigencias aumenten.
\n\u2022 T\u00e1cticas de atrincheramiento:
\n\u2022 Son muy riesgosas, es posible desenmascarar a la otra parte y obligarlos a hacer concesiones que m\u00e1s tarde tendr\u00edan que explicar a sus electores. Estas t\u00e9cnicas dependen de la comunicaci\u00f3n
\n\u2022 El socio inconmovible:
\n\u2022 Esta es una de las m\u00e1s comunes donde se intenta justificar la negativa a ceder a sus exigencias, alegando que personalmente el negociador no tendr\u00e1 ninguna objeci\u00f3n pero que su socio no se lo permite.
\n\u2022 Demoras premeditadas:
\n\u2022 Generalmente una de las partes, trata de posponer la negociaci\u00f3n hasta que uno se sienta en una situaci\u00f3n favorable, para continuar.<\/p>\n

No sea una v\u00edctima:<\/p>\n

Puede ser muy \u00fatil comenzar la negociaci\u00f3n preguntando cuales son las reglas del juego. Est\u00e9 listo para luchar contra las negociaciones sucias.
\nEs m\u00e1s f\u00e1cil defender un principio que una t\u00e1ctica ileg\u00edtima.
\nEst\u00e9 preparado.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

\u00bfCu\u00e1ntas horas al d\u00eda negociamos? Si nos detenemos a analizar, realmente, negociamos permanentemente, desde que amanecemos en casa, cuando nos dirigimos a nuestro centro laboral y en el camino se […]<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":2089,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_jetpack_newsletter_access":"","_jetpack_dont_email_post_to_subs":false,"_jetpack_newsletter_tier_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paywalled_content":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[498,501,502,500,499],"class_list":["post-2088","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-docencia","tag-bruce-patton","tag-negociar","tag-roger-fisher","tag-si-de-acuerdo","tag-william-ury"],"jetpack_featured_media_url":"https:\/\/i0.wp.com\/informatizarte.com.ar\/blog\/wp-content\/uploads\/2013\/12\/Pulseada2.jpg?fit=445%2C251","jetpack_sharing_enabled":true,"jetpack_shortlink":"https:\/\/wp.me\/p4aovR-xG","jetpack-related-posts":[],"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/informatizarte.com.ar\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2088","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"http:\/\/informatizarte.com.ar\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"http:\/\/informatizarte.com.ar\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/informatizarte.com.ar\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/informatizarte.com.ar\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2088"}],"version-history":[{"count":0,"href":"http:\/\/informatizarte.com.ar\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2088\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/informatizarte.com.ar\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2089"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/informatizarte.com.ar\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2088"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"http:\/\/informatizarte.com.ar\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2088"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"http:\/\/informatizarte.com.ar\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2088"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}